Категорийный менеджмент предполагает выделение в ассортименте товарных категорий и управление каждой из них в отдельности. В этом случае ассортимент подразделяется на товарные категории, которые выделяются на основе покупательских вкусов и предпочтений.

Например, в одну товарную группу могут быть объединены обои, обойный клей и потолочный багет, так как данные товары чаще всего приобретаются совместно. В данном случае категорийный менеджер, управляя продажами обоев, может учитывать влияние динамики объема продаж обоев на продажи сопутствующих товаров. При этом, осуществляя затраты на расширение ассортимента обоев, менеджер будет осознавать, что окупаться они будут не только за счет привлечения дополнительных покупателей обоев, но и за счет роста объема продаж сопутствующих товаров.

Можно привести пример формирования товарной категории для магазина продовольственных товаров. Например, вино, шоколад и сыр могут быть объединены в одну товарную категорию, так как достаточно часто они покупаются совместно.

Существуют следующие основные методы формирования товарных категорий - классификация, группировка и идентификация.

Классификация - это разбиение совокупности объектов на подсовокупности в соответствии со сходствами или различиями, положенными в основу классификации.

Группировка - это метод обобщения объектов по схожим характеристикам. Применение этого метода требует первоначального выделения отдельных товарных групп, а затем объединение их в группы в соответствии с общими признаками.

Идентификация - это способ поиска совпадений характеристик одного объекта с другим. Идентификация позволяет устанавливать связи и определить зависимости между отдельными элементами торгового ассортимента.

Наиболее распространенным методом формирования товарных категорий является классификация. Различают два основных метода классификации - иерархический и фасетный.

Иерархический метод - это последовательное разбиение множества товаров на товарные категории.

При использовании иерархического метода выявляется связь между товарными группировками, основанная на ключевых сходствах или различиях товаров. Каждая ступень классификации выделяется по основополагающему признаку, поэтому отнесение товара к той или иной товарной группировке зависит от значения признака, положенного в основу классификации на данной ступени.

Количество ступеней определяет глубину классификации, теоретически их может быть сколько угодно много. Однако практика показывает, что нецелесообразно разрабатывать классификацию, глубина которой превышает 10 ступеней. Когда классификация становится слишком глубокой, она становится запутанной, а некоторые низшие ступени дублируют друг друга.

Фасетный метод классификации - это параллельное разбиение множества товаров на классификационные группировки.

Особенностью данного метода является то, что признаки, на основе которых ассортимент разбивается на группировки, никак не связаны между собой. В результате полученные группировки тоже никак не связаны между собой и не подчинены друг другу. Благодаря подобной классификации торговый ассортимент магазина становится более гибким, основанным на меньшем количестве признаков, что делает его более управляемым.

Примером фасетного метода классификации товарного ассортимента может служить классификация вин по таким признакам, как срок выдержки, цвет, технология изготовления, упаковка, торговая марка и т.д.

Каждый из этих двух методов классификации имеет как свои достоинства, так и недостатки. При этом преимущества одного метода выступают в качестве недостатков другого и наоборот.

Так, преимуществами иерархического метода являются:

высокая информационная насыщенность ассортимента при его достаточной глубине;

возможность определения сходства между объектами на одной или нескольких ступенях классификации.

Среди недостатков метода выделяют:

громоздкость и сложность в управлении при слишком глубоком ассортименте;

слабую насыщенность ассортимента при его небольшой глубине.

Характеризуя фасетный метод классификации, можно отметить следующие преимущества:

простота и удобство в использовании;

возможность ограничения количества классификационных признаков без значительного ущерба для полноты ассортимента.

К недостаткам фасетного метода можно отнести невозможность определения сходства между объектами на одной или нескольких ступенях классификации, ввиду отсутствия самих ступеней классификации. Данный метод их просто не предусматривает.

Наличие указанных выше недостатков приводит к тому, что иногда на практике данные методы классификации используются совместно.

В любом случае в ходе классификации товарного ассортимента необходимо придерживаться следующих правил:

деление множества товаров на группы целесообразно начинать на основе наиболее общих признаков;

на каждой ступени классификации стоит использовать только один наиболее значимый признак;

деление объектов должно осуществляться последовательно от общего к частному;

необходимо определить оптимальное число ступеней классификации.

Независимо от метода классификации очень важным моментом является выбор классификационных признаков. Наиболее распространенными классификационными признаками являются:

возраст: товары для новорожденных, товары для детей, товары для подростков, товары для взрослых;

пол: товары для женщин, товары для мужчин;

покупательские привычки, обусловленные сезоном: товары для дачи; товары для зимнего досуга, товары для летнего досуга и т.д.;

особенности образа жизни и проведения досуга: товары для рыбалки; товары для охоты; товары для туризма и т.д.;

общественные события и праздники: товары для нового года, товары для нового учебного года и т.д.;

торжественные события в жизни людей: товары для новобрачных; товары для выпускного вечера и т.д.

Недостатком данной системы классификации, основанной на функционально-потребительских признаках, является то, что она ориентируется на среднестатистического обезличенного покупателя.

В современном мире такой подход к классификации товарного ассортимента не является самым эффективным, так как он не учитывает такие аспекты, как:

логика покупателя;

потребительские предпочтения;

функциональные и практические выгоды покупателя;

механизмы реализации добавленной стоимости;

прочие признаки, соответствующие целям и задачам категорийного менеджмента.

Приведение структуры организации в соответствие с изменяющимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями как часть их основных обязанностей. Как показывает опыт, большинство крупных успешных организаций ежегодно проводит небольшие организационные изменения, а раз в пять лет проводятся значительные по масштабам организационные изменения.

Выделяют основные взаимодополняющие методы построения и изменения организационных структур:

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые хорошо зарекомендовали себя в организациях аналогичного типа.

Экспертно-аналитический метод включает диагностический анализ существующей системы управления и выработку рекомендаций по совершенствованию организационных структур управления силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников. Сюда относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами. Метод позволяет обобщить и реализовать наиболее передовые тенденции в области организации управления.

Метод структуризации целей основывается на цепочке последовательных шагов от определения и формулирования главной цели предприятия к декомпозиции ее на составные части или подцели, затем - от целей к функциям. В результате повторяющейся процедуры декомпозиции образуется иерархия целей, получившая название дерева целей. Деятельность по обеспечению достижения каждой цели становится функциональной обязанностью структурной единицы. Каждый последующий уровень подцелей является средством реализации вышерасположенной цели. При совершенствовании структур управления метод предусматривает не только выработку системы целей организации, но и анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Программно-целевой метод, на основе которого формируются структуры, ориентированные на ускоренную реализацию программ и проектов. Они создаются, как правило, на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы.

На практике в основном используются методы аналогий и значительно меньше экспертных оценок. Программно-целевой метод получил широкое распространение, и только в последнее время разработчики оргструктур начинают все больше обращаться к методам структуризации целей и организационного моделирования, рассматривая систему целей организации как основу структуризации.

Процесс проектирования эффективной организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от её характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования.

Из рассмотренных методов построения организаций, реальных примеров успешных и неудачных попыток построения организационных структур можно сделать один определенный вывод - не существует постоянного действенного метода построения эффективных организаций, который можно применять во всех случаях. Каждая компания - это уникальный организм, который развивается по собственным законам и стандартам. Далеко не всегда удается остановиться на готовом решении, нужно искать структуру, подходящую конкретной организации, применяя приведенные практики и методы к поиску решения, комбинируя самые современные типы организационных структур.

В настоящем дипломном проекте предлагается следующая последовательность действий по совершенствованию организационной структуры:

• 1. Осуществление анализа:
• 1.1. Анализ организационных структур конкурентов;
• 1.2. Анализ исполнения функций:
  • o выявление дублирования функций,
  • o выявление не исполняемых никем функций,
  • o выявление работников, не имеющих конкретных функций;
• 1.3. Анализ качества должностных инструкций;
• 1.4. Анализ проблем организации управления на базе опроса сотрудников;
• 2. На основании анализа формулировка предложений:
• 2.1. По составу подразделений;
• 2.2. По распределению функций между подразделениями;
• 2.3. По организационной документации;
• 3. Разработка плана реализации предложений;
• 4. Осуществление плана.

Таким образом, в работе будет использоваться метод аналогий (анализ организационных структур конкурентов), а также экспертный метод (анализ проблем организации управления на базе опроса сотрудников).

Анализ организационных структур конкурентов

Анализ организационных структур основных конкурентов позволил выделить в большинстве компаний следующие функциональные подразделения:

• o подразделения, отвечающие за логистику:
  • § транспортные подразделения,
  • § руководство складами,
• o коммерческие подразделения:
• § отделы закупок,
• § (отделы сбыта),
• o маркетинговые подразделения:
  • § отделы рекламы (продвижения, PR),
  • § аналитические отделы,
  • § (отделы сбыта),
• o бухгалтерии, (планово-экономические отделы),
• o управления имуществом,
• o кадровые подразделения,
• o юридические подразделения,
• o подразделения, обеспечивающие безопасность.

Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «провисание», устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления.

Выделяют следующие методы построения организационных структур:

• 1) разделение по функциям;
• 2) разделение по производимой продукции;
• 3) разделение по группам потребителей;
• 4) разделение но этапам производства;
• 5) разделение по рабочим сменам (вахтовый метод);
• 6) разделение по географическому положению;
• 7) комбинированное разделение.

Метод разделения по функциям

Согласно данному методу формирование управленческой единицы осуществляется по функциям организации. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы и т.д. существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всей организации, включая внутренние подразделения и отдаленные филиалы.

Необходимо отметить, что в каждой организации существуют свои организационные названия основных функций. Например, на некоторых предприятиях функции снабжения и производства осуществляются управленческой единицей, называемой управление производством. На малых предприятиях техническое управление может осуществлять функции производства, снабжения, кадров, или же функции снабжения и реализации осуществляются единицей под названием коммерческое управление. На крупных предприятиях такое распределение бывает редко, так как на них по каждой функции создается своя управленческая единица.

Можно сказать, что с учетом специфики каждой организации отделы и службы управления разделяются на следующие главные группы: технические или производственные, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива. Что касается формирования управленческих единиц подразделений, то в этом процессе используются те же методы или какие-либо другие, отвечающие конкретным условиям и целям. Например, если организация внешнеторгового отделения основана на том, что исполнение внешнеторгового контракта является наиболее важным для предприятия, выпускающего простые технические товары, то можно использовать функциональный принцип для разделения функций этого отделения па три главные группы: подготовка к экспорту и работа на рынке; осуществление экспорта; регулирование и контроль экспорта.

Несомненно, что характер деятельности организации, ее цели и стратегия определяют характер функций и их количество. Например, извлечение прибыли требует изучения рынка и конкурентов. Для улучшения качества продукции необходимо проводить технические исследования. Преимущества метода разделения по функциям заключаются в следующем:

• - выделение относительного значения каждой управленческой функции;
• - использование специализации и ее преимуществ;
• - высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.

Недостатками этого метода являются:

• - усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями;
• - затруднение централизованного контроля управленческих функций, особенно если они распределены по различным географическим районам;
• - расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя. Он должен обладать глубокой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение.

Однако эти проблемы не являются неразрешимыми и не умаляют значения данного метода. При использовании метода разделения по функциям необходимо учитывать и решать вышеуказанные проблемы исходя из конкретных условий определенного предприятия.

Все структурные подразделения органа управления объединяются в цепь основных групп:

• - первая - структурные подразделения, ведающие объектами управления. Главная проблема при этом - не превысить масштаб управляемости, с одной стороны, и не создавать карликовые подразделения для руководства небольшим количеством объектов - с другой;
• - вторая - основные функциональные структурные подразделения (но производству, планированию, учету и контролю и т.п.);
• - третья - группа подразделений, ведающих межотраслевыми хозяйственными функциями (снабжение, сбыт, капитальное строительство, научно-технический прогресс, труд и кадры, финансы и т.д.);
• - четвертая - вспомогательные и обслуживающие подразделения (канцелярия, архив и т.д.);
• - пятая - руководство (руководитель органа, его заместители, различные руководящие подразделения органа - коллегия, президиум, совет и т.д.).

Формирование организационной структуры должно рассматриваться как решение задачи проектирования системы осо­бой социально-экономической природы. Организационная си­стема как объект проектирования характеризуется тем, что она состоит из людей и социальных групп и будет функцио­нировать независимо от того, имеется детально разрабо­танный проект структуры управления или нет.

Содержание процесса формирования организацион­ной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регла­ментирующих процедур, документов, положений, закреп­ляющих и регулирующих формы, методы, процессы, кото­рые осуществляются в организационной системе управ­ления.

Стадии процесса формирования

организацион­ной структуры

Стадия 1. Формирование общей структурной схемы аппарата управления (стадия «композиции»). Стадия имеет принципиальное значение, так как здесь определяются главные ха­рактеристики организации.

Стадия 2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними (стадия «структуризации»);

Стадия 3. Разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности (стадия «регла­ментации»).

Методы формирования организационных структур

Основные методы

фор­мирования оргструктур:

1) метод аналогий;

2) экспертно-аналитический метод;

3) метод структуризации целей;

4) метод организационного моделирования.

На первой стадии процесса формирования оргструктуры – стадии «композиции», осуществляются:

Ø увязка формируемой структуры с целями производственно-хозяйственной сис­темы и проблемами, решаемыми изменением структуры;

Ø общая специфи­кация функциональных и программно-целевых подсис­тем, обеспечивающих достижение основных целей;

Ø определение числа уровней в системе управления;

Ø определение степени централизации и децентра­лизации полномочий и ответственности на разных уровнях;

Ø использование органов группового действия

Ø определение основных форм взаимоотношений данной организации с другими хозяйствующими организациями, органами государственного управления и местного самоуправления;

Ø формулирование требований к экономическому механизму, формам обработки информа­ции, кадровому обеспечению организационной системы.

Исходным моментом стадии «композиции» является установления типа и правового статуса организации, степени ее самостоятельности по отношению к вышестоящему органу; внутренних произ­водственных подразделений, числа уровней в аппарате управления организацией и т. п. Все подсистемы, выде­ляемые в организационной структуре управления, отно­сятся или к непосредственно реализующим достиже­ние конечных производственных, эконо­мических, научно-технических, социальных целей организации, или к создающим условия для достижения установленных целей, или к развивающим организацию, приспосабливающим ее к меняющимся условиям.

На стадии «композиции» организационной структуры определяется также число уровней в системе управления и основные соотношения централизации при­нятия решений в каждой линейно-функциональной или программно-целевой подсистеме. Число таких уровней характеризуется количеством соподчиненных линейных руководителей по иерархии управления и определя­ется для организации в целом и для каждой подсистемы экспертно-аналитическим путем, исходя из следующих принципов:

Ø полнота охвата всех необходимых функций аппаратом управления (с учетом его взаимодействия с вышестоящими органами);

Ø обеспечение минимального числа уровней в управленческой иерархии;

Ø устранение дублирования подразделений и задач на разных уровнях в аппарате управления;

Ø сокращение протяженности коммуникаций между подразделениями на основе ликвидации промежуточных звеньев;

Ø выделение самостоятельных подразделении, исходя из рационального сочетания административных и экономических форм и методов управления ;

Ø создание организационных условий для более эффективного использования передовой информационно-вычислительной техники;

Ø соблюдение рациональных норм управляемости (максимального числа подчиненных у одного начальника);

Ø обеспечение рациональной пропускной способности системы переработки информации;

Ø минимизация административно-управленческих расходов.

На второй стадии процесса про­ектирования организационной структуры управления - стадии разработки состава основных подразделений и связей меж­ду ними (стадии «структуризации») - осуществляется разработка организационных ре­шений по крупным линейно-функцио­нальным, продуктовым, территориальным и программно-целевым блокам, а также по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управ­ления, включая распределение конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.

В результате осуществления стадии «структуризации» должны быть разработаны организационные схемы под­систем аппарата управления, а также положения о ба­зовых подразделениях, целевых программах , руководителях линейно-целевых систем (заместителях директора, главных специалистах, руководителях структурных подразделений и целевых программ и т. д.).

Анализ показывает, что большинство вариантов вы­деления подразделений в аппарате управления, а также организационных форм и механизмов их координации мо­жет быть сведено к набору типовых организационных ре­шений, соответствующих определенным условиям произ­водственно-хозяйственной деятельности, которые подда­ются унификации или типизации как в отраслевом, так и в межотраслевом масштабе.

Несмотря на специфику построения каждой отдельной подсистемы управления существуют некоторые общие для всего аппарата управления принципы и критерии. В первую очередь к ним можно отнести:

Ø ориентацию каждого подразделения на одну или группу однородных и взаимосвязанных целей;

Ø обеспечение соответствия подцелей, закрепленных за базовыми подразделениями линейно-функционального блока (службы), соответствующей цели высшего уровня;

Ø концентрацию в подразделении всей полноты ответственности за конечные результаты по закрепленным за ним целям и необходимых полномочий по их реализации;

Ø приоритет функционально-технологической специализации подразделений как наиболее универсальной и устойчивой перед пообъектной (предметной) специализацией;

Ø комплексную увязку взаимосвязанных видов деятельности на основе рационального распределения полномочий и ответственности за достижение промежуточных и конечных результатов;

Ø организационное обеспечение специализированного выполнения функций анализа и оценок для повышения эффективности и качества соответствующих видов производственно-хозяйственной деятельности; сохранение целостности процесса принятия решений ;

Методически сложной задачей является построе­ние внутриорганизационных связей. При этом наиболее важно обеспечить:

Ø оптимальное сочетание «вертикального» (между уровнями) и «горизонтального» (между звеньями) способов осуществления связей;

Ø минимизацию числа про­межуточных звеньев при осуществлении связей наиболее экономичным и оперативным способом;

Ø реализацию потреб­ностей в дополнительном контроле и координации содер­жания связей;

Ø использование прогрессивной технологии вы­полнения управленческих процессов.

Ø предпочтение связей внутри линейно-функ­циональных блоков межфункциональным связям;

Ø усиле­нию непосредственных связей между участниками процес­са разработки и принятия решений межфункционального характера путем создания координационно-совещатель­ных органов и проблемных групп целевого назначения;

Ø опосредствование связей по документообороту через систему автоматизированной обработки информации .

На третьей стадии - стадии «регламентации» организационной структуры - осуществляется разработка количест­венных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности, то есть:

Ø определяется состав внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

Ø распределяются задачи и работы между конкретными исполнителями;

Ø устанавливается ответ­ственность за решение задач и выполнение работ ;

Ø определяется проектная численность подразделений, трудоемкость основных видов работ и квалификационный состав исполнителей;

Ø раз­рабатываются процедуры выполнения управленческих работ в подразделениях;

Ø разрабатывается порядок взаимо­действия подразделений при выполнении взаимосвязан­ных комплексов работ;

Ø рассчитываются затраты на управление и показатели эффективности аппарата управления для проектируемой организационной структуры.

На стадии «регламентации» проект организационной структуры управления разрабатывается во всей его пол­ноте и утверждаются два главных регламенти­рующих документа:

Ø штатное расписание подразделе­ний;

Ø схемы внутренних структур базовых подразделений, соответствующих этому расписанию.

Разрабатывается также целый ряд более частных ра­бочих документов, таких, как технологические карты вы­полнения управленческих процессов и организационные модели их осуществления, должностные инструкции , операционные карты разработки и использования доку­ментов, и т. п.

Определение характера и объема регламентации ор­ганизационной деятельности в различных подсистемах аппарата управления строится в соответствии с их специ­фикацией:

Ø для видов деятельности, характери­зующихся четкими информационными и материально-вещественными потоками, повторяющимся характером выполняемых работ и требований к ним, отработанной тех­нологией их осуществления целесообразна наиболее де­тализированная регламентация как требуемых результа­тов, так и процессов их получения, разработка норм и нормативов по широкому кругу характеристик, макси­мальная автоматизация процессов переработки информа­ции и принятых решений.

Ø для видов деятельности, связанной с выявлением и решением неповторяющихся задач, высоким удельным весом творческих решений, но­визной технологии их поиска и обоснования, большим значением квалификации и опыта специалистов, целесо­образна регламентация прежде всего целей и результа­тов, а не процессов их получения, налаживания систем оценки и стимулирования работ в зависимости от конеч­ных результатов, использование современных информационных технологий .

Характеристика методов проектирования оргструктур

Процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближении к модели рациональной структуры управления. В этом процессе методы проектирования играют вспомогательную роль для выбора, проработки и анализа эффективных вариантов организа­ционных решений, предлагаемых для рассмотрения, оцен­ки и принятия к практической реализации.

Метод аналогий

Данный метод состоит в применении организа­ционных форм и механизмов управления, которые оправ­дали себя в организациях со сходными организационны­ми характеристиками (целями, типом технологии, специ­фикой организационного окружения, размером и т. п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управ­ления производственно-хозяйственными организациями и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взамодополняющих подходах:

1. Выявление для каждого типа производственно-хо­зяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций измене­ния главных организационных характеристик (целей, технологии, масштабов деятельности и т. п.) и соответст­вующих им организационных форм и механизмов управ­ления, которые, исходя из конкретного опыта или науч­ных обоснований, доказывают свою эффективность для определенного набора исходных условий.

2. Типизация наиболее общих принципиальных решений о номенклатуре, характере и взаи­моотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы орга­низаций данного типа в конкретных отраслях, разработка отдельных нормативных характеристик ап­парата управления для этих организаций и отраслей.

Типовые организационные решения можно классифи­цировать по следующим общим признакам:

Ø видам объектов управления;

Ø типам структур управления;

Ø уровню управления (высший, средний, низший);

Ø общеотраслевым особенностям (машиностроение, химия, добывающие и сырьевые отрасли, строительство и т. д.);

Ø масштабам и характеру производства (массовое, серийное, единичный выпуск, смешанное);

Ø видам производственно-хозяйственной деятельности и функциям управления.

Типизация решений – это средство повышения уровня организации управления производством посредством стандартизации и унификации органи­зационных форм управления, ускорения внедрения рациональных форм. Но типовые организационные решения должны быть:

Ø вари­антными, а не однозначными;

Ø пересматривае­мыми и корректируемыми с регулярной периодичностью;

Ø допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сфор­мулированных условий, для которых рекомендуется со­ответствующая типовая форма организационной струк­туры управления.

Экспертно-аналитический метод

Он состоит в исследовании организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы:

Ø выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления;

Данный метод является гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими (с методами аналогий и структури­зации целей) и имеет многообразные формы реализации. Многообразие форм касается осуществления диаг­ностического анализа особенностей, проблем, выявления узких мест в системе управления конкретной производственно-хо­зяйственной организации. Сюда же относится многообразие форм проведения экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характе­ристик построения и функционирования аппарата управления, и многообразие способов обработки полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам необходимо отнести также разра­ботку и применение принципов формирования организационных структур управления, так как принципы – это выведенные из опыта управления и научных обобщений правила, следование которым обеспечит вы­работку рекомендаций по рациональному проектирова­нию и совершенствованию организационных систем уп­равления.

Особое место среди экспертных методов занимает раз­работка графических и табличных описаний организа­ционных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их организации.

Метод структуризации целей

Метод предусматривает увязку стратегического планирования, где осуществляется вы­работка системы целей организации, включая их количе­ственную и качественную формулировки, и анализа организационных структур с точки зрения их со­ответствия системе целей. Его реализация обычно осуществляется в три этапа:

1. Разработка (исследование) системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации.

2. Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, выполнения принципа однородности целей, вменяемых в обязанность каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т. п.

3. Составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется:

Ø сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация);

Ø конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность;

Ø права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждать и представлять на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделирования

Метод представ­ляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распре­деления полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки раз­личных вариантов организационных структур. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

1. Модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью имитационных моделей (например: модели многоступенчатой оптимизации; модели системной, «индустриальной» динамики).

2. Графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные или графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организацион­ных связей, дающие возможность анализировать их на­правленность, характер, причины возникновения, оце­нивать различные варианты группировки взаимосвязан­ных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответст­венности между разными уровнями руководства и т. п.

3. Натурные модели организационных структур и процессов, обеспечивающие оценку их функционирования в реальных организационных условиях. К такого рода моделям можно отнести:

Ø организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях (организация в этом случае рассматривается как модель);

Ø лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями;

Ø управленческие игры - действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий;

4. Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур, построенные на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях (например, регрессионные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и т. п.).

1. Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном исполь­зовании охарактеризованных выше методов.

2. На стадиях «композиции» и «структуризации» организационной струк­туры наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод и выявление и анализ организационных прототипов.

3. Более формализо­ванные методы должны быть использованы для углублен­ной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии «регламентации».

4. Для проектирования организационных структур новых орга­низаций выше роль формально-аналитических методов и моделей, для совершенствования действующих - диаг­ностических обследований и экспертного изучения орга­низационной системы.

5. Выбор метода решения зависит от:

Ø характера решаемой организационной проблемы;

Ø от возможно­стей проведения соответствующего исследования (наличие методики, необхо­димой информации, квалифицированных разработчиков) сроков представления рекомендаций.

http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=50

Большое разнообразие организационно-технических условий производства, возможностей получения информации, квалификация разработчиков обусловили различные методы выполнения работ по совершенствованию организационных структур.

Рассмотрим содержание наиболее известных из них.

1. Экспертный метод состоит в предварительном исследовании действующей структуры управления, выявлении её узких мест. С этой целью проводится диагностическое обследование системы управления, с тем чтобы изучить её состояние на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативными и плановыми их значениями. Последующий анализ этих показателей позволяет установить недостатки (резервы) в деятельности системы управления, поставить их точный диагноз. Как правило, эта работа сопровождается проведением т. н. прогностического анализа, в задачу которого входит изучение поведения действующей системы в динамике, выявление тенденций её изменения, а также объяснение причин, обусловивших эти изменения.

Экспертный метод в практике совершенствования организационных структур используется довольно широко. Это объясняется недостаточным развитием количественных методов анализа, несовершенством нормативной базы и другими причинами. Преимущество экспертного метода состоит в относительной быстроте получения результатов анализа и разработке рекомендаций по устранению недостатков организационной структуры.

2. Метод сравнения и аналогий заключается в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т. п.). Метод сравнения и аналогий предусматривает разработку и использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчетных формул для определения нормативов численности управленческих работников. Следует отметить, что этот метод является наиболее распространенным в настоящее время в практике работы отраслевых проектных институтов, предприятий и объединений. Широкое использование метода привело к унификации организационных структур управления на предприятиях отраслей, упорядочению штатных расписаний, регламентации административно-управленческой деятельности. Конечно, в условиях большого разнообразия построений организационных структур, способов определения численности работников по функциям управления, отсутствия квалифицированных специалистов по организации управления этот подход являлся прогрессивным и сыграл положительную роль. Вместе с тем он ориентирует на усредненный состав функций управления, ставит жесткие ограничения в выборе организационных структур.

3. Метод структуризации целей основан на представлении производственно-хозяйственной организации как многоцелевой системы. Метод предусматривает структуризацию целей (задач) организации по определенным признакам, которые служат основой для выделения видов деятельности, состава управленческих работ. Группировка управленческих работ по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели.

4. Методы организационного моделирования основаны на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления. Среди группы методов организационного моделирования наиболее известен метод, в основе которого лежит декомпозиция информационного процесса выполнения управленческих работ. В соответствии с этим методом в производственных процессах выделяют точки, места, требующие управляющих воздействий. Далее устанавливают характер и периодичность этих воздействий, состав и объемы информации, необходимые технические средства и другие составляющие процесса управления. Разработка процессов управления производится с учетом нормативных требований к их организации. На основе характеристик разработанных процессов управления (их периодичности, трудоемкости и др.) устанавливают численность работников, их соподчиненность в ходе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.

К методам организационного моделирования следует отнести методы, использующие параметрические зависимости объекта и субъекта управления. Сущность этих методов заключается в установлении связей параметров управляющей системы с производственно-техническими факторами, в определении направленности действия и тесноты этих связей. Достоинство параметрического метода состоит в исследовании количественных характеристик для описания системы управления и её структуры.

В последние годы возможности организационного моделирования задач совершенствования систем управления возросли в связи с более широким и продуманным использованием персональных ЭВМ. С помощью ЭВМ и экономико-математических моделей стала возможной имитация многих ситуаций управленческой деятельности, что расширяет область системного анализа, позволяет детально изучить и прогнозировать организационные изменения в системе управления в ближайшей и отдаленной перспективе, обеспечивает более эффективное решение возникающих в процессе развития производства задач. К числу важнейших из них можно отнести выбор рациональной организационной структуры предприятия, цеха, участка, определение обоснованного уровня централизации и децентрализации управления, исходя из конкретных производственных условий, распределения ответственности между специалистами различных уровней по принятию управленческих решений и т. д.

Выбор того или иного метода проведения работ по совершенствованию управления зависит от характера стоящих проблем в этой области, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется сочетание рассмотренных методов, которые дополняют один другого. Например, использование метода структуризации целей во многих случаях предполагает привлечение экспертов, аналитической информации. С другой стороны, использование экспертного метода при совершенствовании системы управления не исключает применение типовых решений, аналогов, удачно зарекомендовавших себя на практике и т. д.

Это один из методов исследования, в основе которого лежит кибернетическая модель, позволяющая для каждого уровня управления распределить полномочия и ответственность работников, которые, в свою очередь, являются базой для построения и оценки различных вариантов организационной структуры. Преимущества данного метода раскрываются следующими обстоятельствами:

1. Метод организационного моделирования позволяет решать задачи, основными параметрами которых являются непосредственные характеристики организационной структуры, например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделении, разработки документации, регламентирующей деятельность подразделении и системы в целом.
2. Организационное моделирование развивается как в научно-теоретическом плане, так и в прикладном. И может охватывать различные аспекты при формировании структуры управления: управленческий, информационный, социально-психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения вопросов, стоящих на пути решения проблемы, начиная с расчета количественных параметров и кончая организационным регламентированием подразделений.
3. Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях связано, как правило, с различными трудностями финансового и временного характера.

Таким образом, метод организационного моделирования является наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процессов принятия решений.

Рассмотрим подробнее, как это осуществляется.

Проектирование системы управления в реальных условиях основывается на типовых структурах управления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональных подразделений и т.д. Поэтому первостепенной задачей в начальной стадии проектирования организационной структуры является научно обоснованный выбор типовой схемы управления в качестве теоретической модели структуры. Для решения этой задачи необходимо проанализировать диалектику развития производственно-хозяйственных организаций как объекта управления. В результате такого анализа выяснилось следующее. Любая организация как объект управления представляет собой сложную систему, которая нуждается в четком и оперативном управлении в целях повышения эффективности функционирования всех ее элементов. Долгое время с этой задачей вполне справлялась система управления, в основе которой была линейно-функциональная структура.

С развитием и становлением рыночных отношений к объекту управления предъявляются все новые требования, расширяется круг задач, обусловленных постоянно меняющимися целями функционирования. Эффективность управления в данном случае будет зависеть от того, насколько оперативно и своевременно производственный аппарат способен решать эти задачи. С такими задачами вполне успешно справляется матрично-штабная структура, поскольку позволяет управлять всей системой как единым объектом, сохраняя при этом различную целевую направленность структурных звеньев. Отсюда - универсальность, которая выражается в том, что матрично-штабная структура сочетает в себе все возможные варианты иерархической соподчиненности: линейную, тематическую, функциональную.

При необходимости (для небольших организаций) матрично-штабная структура может быть трансформирована в любую из общепринятых форм организации управления: матричную, линейно-функциональную или линейную.

На первом этапе проектирования происходит выбор матрично-штабной модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполнения последующих этапов. Таким образом реализуется первая теоретическая предпосылка, выявленная в результате предпроектного обследования. Последовательность этапов проектирования структуры управления показана на рис. 2

Рис.2. Этапы проектирования системы управления методом организационного моделирования

На втором этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры (см. параграф 6.2.)

Третий этап - это собственно процесс проектирования структуры управления. Он основан на исследовании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. Вопрос о формировании любой структуры управления будет зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального, тематического либо координирующего уровней. Под целесообразностью в данном случае понимается степень загрузки руководителя, принимающего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на уровне в течение исследуемого периода по формуле

где Qp - суммарная трудоемкость, ч.

Т i - трудоемкость i -го управленческого решения, ч.;

К ij - число повторений i -го решения на j-м уровне;

где Ср - расчетное число руководителей;

Qp - трудоемкость принятия управленческих решений, ч.;

F д - действенный фонд времени одного сотрудника, ч

Полученное число руководителей сравнивается с допустимым значением. Если расчетное число руководителей равно либо больше допустимого значения, это говорит о том, что загрузка каждого находится в заданных пределах или завышена. В любом случае здесь фиксируется уровень управления, и, если загрузка завышена, решается вопрос о формировании дополнительного подразделения на данном уровне. Если же расчетная величина руководителей меньше допустимого значения, следовательно, степень загрузки чрезвычайно мала и не достигает даже минимальной границы установленного предела. В таком случае правомерно говорить об исключении данного уровня, передать полномочия руководителю другого уровня либо эти полномочия объединить. Такое исследование загрузки проводится поэтапно на линейном, функциональном, тематическом и координирующем уровнях. Результаты исследования позволяют обосновать вариант структуры управления.

Выборе варианта структуры

Рассмотрим, как решается вопрос о выборе варианта структуры в зависимости от загрузки уровней управления. Расчет загрузки начинается с линейного уровня, поскольку он присущ любой структуре управления и в определенном смысле является доминирующим. Исследования показали, что переход к проектированию той или иной формы организации управления зависит от величины загрузки линейного уровня, которая может быть меньше установленного предела, находиться в заданных границах предела (К 1 <Ср <К 2 ) и выходить за эти границы.

(Ср > К 2) , где Ср - расчетная величина загрузки,

Основой для формирования любого из существующих вариантов структуры управления является модель матрично-штабной структуры. Поэтому выбор той или иной формы организации управления начинается с исследования возможности матрично-штабной структуры. Данная модель предусматривает (наряду с линейным и функциональным уровнями, присущими также и другим структурам) наличие тематического и координирующего уровней. Следовательно, вопрос о формировании матрично-штабной структуры будет зависеть от целесообразного присутствия в ней этих двух уровней. Рассмотрим, как происходит выбор варианта структуры в зависимости от загрузки линейного уровня управления.

Случай 1. Загрузка линейного руководителя меньше установленного предела, т.е. Ср < К 1 . Алгоритм выбора в данном случае заключается в поэтапном объединении уровней, присущих матрично-штабной структуре, с линейным уровнем в целях обеспечения загрузкой линейного руководителя. Объединение начинается с координирующего уровня, так как процесс трансформации матрично-штабной структуры в любую другую начинается с исключения именно этого уровня. Если на первом шаге процесса загрузка не достигается, добавляется тематический уровень, а затем при необходимости и функциональный. При таком соотношении, когда загрузка линейного руководителя складывается из объединенной загрузки руководителей координирующего, тематического и функционального уровней, т.е. Ср = Сл, + Ск + +С т , + Сф, возможно проектирование только линейной структуры управления. В остальных случаях, когда нагрузка линейного руководителя достигается на первом шаге итерации, т.е. Ср = Сл + Ск; либо на втором: Ср = = Сл+Ск+Ст создается возможность проектирования линейно-функциональной либо матричной структуры управления. Следовательно, при недостаточной загрузке линейного уровня в зависимости от исходных расчетных данных и функционального, тематического и координирующего уровней можно проектировать три варианта структуры: линейную, линейно-функциональную и матричную.

Случай 2. Загрузка руководителя линейного уровня находится в установленных границах предела К1>Ср <К2. В этом случае информация о линейном уровне является достаточной и выбор варианта структуры будет зависеть только от соотношения загрузки последующих уровней. Если загрузка достигается на всех уровнях, происходит выбор матрично-шаблонной структуры управления, при любых других условиях выбирается линейно-функциональная или матричная структура.

Случай 3. Загрузка руководителя линейного уровня больше установленной границы предела, т.е. Ср К2. В случае избыточной загрузки линейного руководителя первоначально делается попытка дополнить структуру за счет координирующего уровня с тем, чтобы суммарная величина загрузки достигала ближайшего целого числа. При этом необходимо каждый раз проверять норму управляемости. Норма управляемости представляет собой показатель оптимального соотношения числа подчиненных, приходящихся на одного руководителя. Этот показатель, как правило, определяется на основании опытных данных. Если норма управляемости соблюдается, возможно проектирование линейно-функциональной либо матричной структуры управления. Если нет, линейный уровень фиксируется с первоначальными исходными данными и дальнейшее исследование загрузки оставшихся уровней приводит нас к решению о формировании линейно-функциональной или матрично-штабной структуры.

Таким образом, весь намеченный комплекс работ по расчету загрузки организационных уровней предшествует анализу выбора варианта структуры. Такой анализ позволяет исходя из заданных параметров объекта управления оценить возможность формирования координационного, тематического либо функционального уровней (линейный уровень присутствует всегда), а в зависимости от этого и возможность проектирования линейно-функциональной, матричной или матрично-штабной структуры управления.

Следовательно, на четвертом этапе происходит окончательный выбор варианта структуры и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.

На пятом этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры. Эта задача предполагает определение состава и численности руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений. Поставка этой задачи связана с тем, что критерием создания любой организационной единицы - отдела или службы - является норма управляемости. Формирование структурных подразделений в конечном итоге будет зависеть от того, насколько полученная численность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для выполнения этого этапа работы являются:

• номенклатура руководителей и исполнителей (составляется на основании штатного расписания);
• сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получены в результате экспертного опроса);
• список решений закрепленных за:
• линейным уровнем управления;
• функциональным уровнем управления;
• тематическим уровнем;
• координационным уровнем;
• эффективный фонд времени руководителей и исполнителей.

Расчетное число исполнителей определяется по следующей формуле:

где Сисп - число исполнителей, обеспечивающих подготовку управленческих решений;

Q исп - трудоемкость подготовки i -х решений, ч.;

F д - действительный фонд времени одного исполнителя, ч.

После того как будет рассчитано число исполнителей и руководителей на каждом уровне, решается вопрос о создании структурных подразделений. Это достигается путем корректировки полученной численности. Все данные, необходимые для этого, имеются: расчетное число руководителей и исполнителей, типовая схема организации управления (в данном случае - схема матрично-штабной структуры); допустимая норма управляемости для заданного объекта. Корректировка полученной численности происходит следующим образом. Определяется принятое число руководителей и исполнителей путем округления расчетного числа и проверяется норма управляемости. Если полученное соотношение значительно превышает норму управляемости, решается вопрос о создании дополнительного органа управления (если сохраняется возможность разделения функции управления). И наоборот, при сниженной норме управляемости два органа управления, выполняющие смежные функции, могут быть объединены в один. Так, с учетом типовой схемы управления происходит формирование структурных подразделений. Итоговыми документами этого этапа работы являются скорректированные списки исполнителей и руководителей по подразделениям, а следовательно, и состав подразделений на каждом организационном уровне.

На шестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.

Три последующих этапа - седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.

Важной задачей является проектирование комплекса процедур принятия решений (ППР) (блок 7). Продиктовано это тем, что организационная процедура является одним из основных элементов технологии управления, определяет последовательность этапов работ, которые в итоге регламентируют процесс управленческого труда. Иными словами, организационная процедура - это комплекс взаимосвязанных технологических операций, направленных на достижение четко фиксированной цели. Примерами процедур могут служить: «составление отчета о проделанной работе», «оформление командировочного удостоверения», «оформление сотрудника на работу» и др. Имея полный перечень процедур, принимаемых в отделе, можно составить схему принятия решений, которая позволит судить об эффективности функционирования отдела. Как это сделать практически мы покажем в главе 8. Кроме того применение метода организационного моделирования на этой стадии процесса позволяет на основе полного перечня процедур смоделировать правила работ исполнителей и руководителей в каждой процедуре, а затем и по отделу в целом.

Завершается весь процесс проектирования структуры управления разработкой положения об организации. Реализация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения ряда положений (документов), обусловленных требованиями хозяйственного законодательства, таких как: положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции.

Положение о предприятии требует знаний устава, строгого соблюдения принципов построения; производственных процессов, форм и систем оплаты труда, требований внешней среды.

Разработка положения об отделах представляет собой одну из самостоятельных задач организационного регламентирования системы управления. Решающее значение этой задачи определяется требованием правильной эффективно налаженной работы внутри отдела, необходимостью четкого разделения прав и обязанностей между отдельными работниками. Положение об отделах также должно соответствовать законодательству. Большое внимание отводится построению единой типовой структуры, которая охватывает все аспекты деятельности отдела, поскольку положение об отделах в известной степени определяет положение о должностях работников отдела, их обязанностях, правах и ответственности, которые должны быть также строго регламентированы. В связи с этим разработка таких инструкций, в которых последовательно указаны этапы работ и конкретные исполнители, ответственные за выполнение каждого этапа, приобретает наиболее важное значение.

Такой метод построения организационных структур позволяет проектировать любую форму управления, наглядно показывает, как происходит процесс трансформации матрично-штабной структуры в структуру линейную и необратимость этого процесса и еще раз подтверждает правильность выбора матрично-штабной модели в качестве базы для проектирования структуры управления.