Участвуя в конференциях, беседуя с коллегами, часто ловлю себя на мысли, что до кризиса мало кто ставил своему бизнесу, казалось бы, тривиальную задачу: приносить прибыль в «живых» деньгах. Не увеличивать капитализацию, не повышать стоимость акций, не соревноваться с конкурентами в количестве произведенной продукции или километрах торговых площадей, а именно - зарабатывать деньги!
Предыдущие полтора года собственники и топ-менеджеры под прессингом кризиса проделывали очень важную работу: разбирались, на что уходили деньги и на чем зарабатывались. За последние годы многих инфицировал вирус благополучия : люди уверовали, что расширение рынков и рост прибыли вечны, забыв, что неконтролируемый рост может быть так же опасен, как и спад. Теперь пришлось вдумчиво сокращать расходы, «резать» завышенные зарплаты, «сбрасывать» непрофильные активы. Основные усилия направлялись на:
- сокращение затрат;
- повышение эффективности бизнеса;
- увеличение производительности труда;
- оценку рисков;
- улучшение финансового планирования и контроля.
Фактически в период спада буквально все компании - от мелких «лавочек» до гигантов индустрии - следовали рецепту «делать больше, используя меньшее количество ресурсов». Образно говоря, чтобы «дойная корова» давала больше молока, они принялись усиленно ее «доить», стараясь в то же время поменьше «кормить». Такая тактика может быть и уместна в каком-то конкретном случае, но нужно понимать очевидное - все кончится тем, что «корова сдохнет»!
Если раньше бизнес использовал формулу:
прибыль = доходы – затраты ,
то сейчас это уравнение все чаще применяется в другом виде:
затраты = доходы – п рибыль.
Смена фокуса внимания экономистов и управленцев говорит о том, что кризис помог предпринимателям осознать: нельзя пускать на самотек процесс формирования затрат - довольствоваться тем, что «так сталося». Бизнес обязан приносить прибыль: убыточное предприятие не может быть благополучным. Если компания не генерирует прибыль, в конце концов, она рухнет.
Для того чтобы вести бизнес по формуле «затраты = доходы – прибыль», необходимо перестроить мышление менеджеров. По сути, резкое (в среднем вдвое) падение доходов в 2008-м означало возврат к уровню доходности 2006– 2007 годов. Напомню, что тогда предприятия процветали, все были довольны - и акционеры, и менеджмент, и персонал. Но чтобы не пожинать в кризис плоды собственной беспечности, затраты необходимо планировать! Для этого следует на постоянной основе:
1) анализировать соотношение всех видов затрат к доходу;
2) приводить расходы в соответствие с фактическими доходами.
При резком сокращении бюджета собственники начинают оперировать не абстрактными коэффициентами «прибыль/затраты», а конкретными суммами. К примеру, теперь один системный администратор обязан выполнять работу за троих. Достичь этого можно путем автоматизации, оптимальной организации труда и повышения производительности информационной системы.
Давно и успешно работая в сфере высоких технологий, я, естественно, делаю ставку на ИТ-инновации. Но для меня это не «вещь в себе», а инструмент , который можно использовать для получения прибыли и/или снижения затрат. Например, если в благополучные времена большие средства были инвестированы в построение информационной сети предприятия, то сейчас - самое время научиться получать максимальную отдачу от этих вложений. Например, ощутимо снизить затраты позволит (проверил на собственном бизнесе):
- банальное обучение сотрудников использованию всех функций информационной системы;
- организация интернет-конференций (сокращает расходы на командировки, экономит время) и т. п.
Если доходы падают - пропорционально должны сокращать и затраты (по крайней мере, к этому нужно стремиться). Ведь очевидно, что бизнес должен приносить собственнику прибыль, иначе в нем нет смысла. Но с уменьшением затрат важно не переусердствовать. Например, неоправданное ограничение бюджета на обеспечение безопасности (физической, информационной) при потере данных может привести к колоссальным затратам.
Нужно понимать, что не все меры, направленные на уменьшение издержек, дают моментальный результат. К примеру, перевод постоянных затрат в переменные (в том числе по оплате труда) и увольнение некомпетентного, нелояльного либо невостребованного в текущих условиях персонала действительно позволит быстро снизить затраты. Здесь главное - не переусердствовать: затраты, доля которых в общей сумме составляет 1–2%, «резать» вообще не имеет смысла! (К примеру, в одном уважаемом финансовом учреждении в рамках оптимизации уволили всех сотрудников, обслуживающих клиентов, оставили только руководство. В итоге сейчас там просто физически некому работать.)
А вот проведение комплексного анализа бизнеса и «зачистка» бизнес-процессов (удаление лишних, оптимизация необходимых) потребуют значительно бЏльшего времени на подготовку. Но и эффект от их реализации может оказаться гораздо более весомым. В долгосрочной перспективе хорошие результаты даст также внедрение новых технологий, в том числе информационных, и энергосбережение. Например, в «Инкоме» выстроена система унифицированных коммуникаций - профессиональная система обмена мгновенными сообщениями и организации видео- и аудиоконференций, которая позволяет значительно сократить расходы на командировки сотрудников и междугороднюю связь.
Что же еще нужно сделать, чтобы сохранить бизнес в период кризиса? В первую очередь, понять, что мы оказались на стратегической «развилке». Сейчас самое время для принятия принципиальных решений - продолжать «доить корову», используя традиционные способы ведения бизнеса, или адаптироваться к резко изменившимся условиям и искать новые возможности. Те, кто сегодня занят серьезным бизнесом, должны выбрать: «Вписать свое имя в историю или пасти свою «корову»? Жесткая альтернатива. Но, на мой взгляд, предпринимателями останутся те, кто вырвется из оков традиций и выберет путь инноваций, поиск принципиально новых идей.
|
Во время кризиса количество желающих приобрести машину резко сократилось. В результате автозаводы практически остановились, автодилеры разорились… Но привыкшие к собственному автомобилю люди продолжают тратиться на бензин, ремонт, техобслуживание… Деньги в отрасли есть, а вот источник генерации прибыли переместился в сферу услуг. Примерно ту же картину мы наблюдаем в ИТ-индустрии. В эпоху полной зависимости бизнеса от информационных технологий прибыль приносит не столько продажа «железа» (аппаратного обеспечения), сколько поставки «топлива» (услуги телефонии, связи, интернета) и «автосервис» (обслуживание, поддержание работоспособности и повышение эффективности ИТ-инфраструктуры). Потребитель уже никогда не откажется от персональных компьютеров, баз данных, средств обеспечения безопасности… Хотя из-за спада экономики затраты конкретных компаний на поддержание корпоративных ИТ-систем уменьшились, но бюджеты продолжают выделяться, а значит - перспектива для отрасли есть. |
«Анализ статистики инновационной активности за последние 150 лет показал, что выход из кризисов всегда сопровождался резким повышением инновационной активности». Когда я прочитал эту фразу в книге Герхарда Менша «Технологический пат», то подумал: те, кто пользуется современными технологиями, уже не помнят, как жили без них.
Чтобы выйти из кризиса с новыми предложениями, следует продолжать разработку новых продуктов, инвестировать в развитие бизнеса. Долгосрочная стратегия требует: если уж расти - так быстрее рынка! не догонять, а направлять! устанавливать свои правила и планки! А катиться по инерции вслед за рынком - значит не иметь собственной стратегии, ориентироваться на сиюминутный заработок.
Что такое инновации? Это нововведения, которые приводят к созданию конкурентных преимуществ : идеи и решения, научные принципы и технологии, бизнес-модели, продукты и услуги, которые ранее никем не производились и не использовались - ни вами, ни вашими конкурентами. Инновации открывают новые рынки и создают новые потребности, что позволяет получить прибыль даже тогда, когда прежние «бизнес-рецепты» уже не работают. К сожалению, не всегда… Если честно, не всем…
Инновации могут приносить краткосрочную прибыль и создавать устойчивые преимущества на долгосрочную перспективу. Предпочтительнее, конечно, быть «здоровым и богатым» (то есть ориентироваться на «стратегические» инновации), но перспективы стабильного получения прибыли почти наверняка активизируют конкурентов. К этому нужно быть готовым.
Разработка и внедрение инноваций позволяет скачкообразно - не линейно-поступательно, а именно скачкообразно! - ускорить развитие компании за счет преимуществ, которые могут быть достигнуты путем:
- создания принципиально новых продуктов;
- выпуска товаров с новыми потребительскими свойствами;
- занятия новых ниш на рынке («голубой океан»);
- резкого роста производительности;
- повышения качества выпускаемой продукции и/или уменьшения ее себестоимости.
|
В получившей широкую известность книге «Стратегия голубого океана» ее авторы, У Чен Ким и Рене Моборн (оба - профессора стратеги в бизнес-школы INSEAD), утверждают, что при современном темпе развития технологий (и, соответственно, их копирования) традиционная конкуренция неэффективна. Более того, в долгосрочной перспективе она губительна для компании: «Чем активнее вы копируете лидеров рынка, тем меньше у вас шансов победить! Выигрывают компании, избегающие лобового столкновения в битве за потребителей». Высококонкурентные рынки - это «красные океаны»: они полны «крови» сцепившихся за место под солнцем бизнес-врагов, границы и принципы отрасли здесь четко очерчены, продукты однотипны. «Голубые океаны» - незанятые ниши рынка, неудовлетворенные потребности потребителей, новые группы клиентов, новые виды бизнеса (иногда - микс нескольких старых), новые продукты и услуги. Это пространство без конкуренции, где компания одинаково успешно может использовать как стратегию низких издержек, так и стратегию предложения высокой ценности для потребителя. Чтобы создать/найти лазурные воды, не обязательно форсировать технический прогресс, но непременно нужно освободить мышление от «стереотипов» и «шаблонов», переосмыслить модель бизнеса. Творческий подход, расширяющий внутриотраслевые границы, приносит не меньшую прибыль, чем кардинальные продуктовые инновации. Шесть принципов «стратегии голубого океана»
|
Хотя я являюсь мажоритарным акционером во всех своих компаниях, но в последнее время целенаправленно отошел от операционной деятельности - для того, чтобы заняться «глобальными» вопросами. Теперь, избавившись от мелких и непрофильных активов, все свое время посвящаю развитию бизнеса, генерации и воплощению новых идей. Радуюсь успехам, ругаюсь, когда что-то идет «не так»… Потом сажусь и обдумываю - на что или на кого я ругался. Затем что-то меняю, и… все повторяется сначала! И это жизнь…
Надеюсь, свое отношение к инновациям, оценку их роли в развитии бизнеса я сумел передать. Но всегда ли нужно изобретать велосипед? Может быть, просто «купить» инновации - и не мучиться? Некоторые идут и таким путем: мы ежедневно слышим о том, что транснациональные компании поглощают перспективные «стартапы». Гарантирует ли приобретение чужого «креатива» невероятную прибыль? Не всегда. Почему?
Чтобы победить в гонках «Формулы-1», нужно не только купить суперсовременный болид, но и нанять лучшего гонщика, обучить команду, обеспечить их высококачественными комплектующими и ГСМ, а главное - постоянно принимать участие в соревнованиях! И еще одно обязательное условие: команда должна поставить перед собой цель - победить и получить приз! При этом вознаграждение должно не просто окупить расходы, а принести прибыль: участие в гонках и даже победа без вознаграждения - бессмысленны.
Как мне видится, «алгоритм успеха» в гонках - точная аналогия инвестиций в инновации: поглотить перспективную компанию или приобрести патент можно, но купить «под ключ» успех - не получится! Успех нужно создавать…
© Модель постоянных инноваций (Continuous Innovation Models)
Откуда же берутся инновации? Толчком, как правило, служит потребность клиента. Нет, скорее - отправной точкой, когда приходит понимание того, что компании однозначно нужен толчок! Нередко эта потребность плохо сформулирована, часто в настоящее время компания не может ее удовлетворить. Но если новый продукт/услуга окажется привлекательной не только для отдельного клиента, но и для рынка в целом, такой проект может принести существенную прибыль.
Меня иногда спрашивают: как понять, какие инновации будут генерировать прибыль? Я отвечаю: нужно «смотреть вокруг»:
- проанализировать возможности среды;
- ознакомиться с мировым опытом;
- провести собственные исследования или купить наукоемкие разработки;
- покреативить, «по-мозго-штормить».
Другого рецепта, собственно, ни у кого и нет. Интуицию - предпринимательское «чутье» - также развивает:
- чтение полезных книг (и не обязательно лишь по менеджменту);
- знакомство с интересными идеями/разработками коллег, поставщиков, клиентов;
- поездки за границу (здесь важно выйти из роли «просто туриста» - замечать то, чего нет в нашей стране, смотреть глазами предпринимателя: «Где прибыль?»).
Для предпринимателя-лидера внедрение инноваций - не оторванный от жизни лозунг, а насущная необходимость. Обязанность руководителя компании («по должности») - заниматься управлением основными процессами, а инновации в настоящее время - основной процесс.
Что важно: всякая инновация должна иметь цель и смысл. Изменять что-либо только ради новизны, ради удовольствия, которое (некоторым) доставляет сам «процесс», - бессмыслица.
Успешные инновации возможны лишь в той компании, где есть две необходимые составляющие: 1) корпоративная культура, стимулирующая генерацию идей и 2) бизнес-процессы, настроенные на «конвертацию» инновационных идей в прибыль.
Эффективно управлять этим процессом способен лишь высококвалифицированный менеджер. Только обладая глубокими профессиональными познаниями в отрасли, в которой работает компания, он сможет:
1) осознанно ставить цели для поиска новых идей;
2) понимать, какие результаты необходимо получить;
3) управлять процессом поиска инновационных возможностей.
Для настоящего предпринимателя инновации - это не модное словечко, не теоретическая абстракция. Как правило, речь идет не только, и даже не столько о «космических» технологиях (и соответствующих инвестициях), а о вполне прикладных идеях, решениях, технологиях, принципах, продуктах и услугах, бизнес-моделях и бизнес-процессах, которые приносят результат «здесь и сейчас». Иногда - очень простые вещи, только они пока не использовались в вашей сфере деятельности, но хорошо зарекомендовали себя на предприятиях в других отраслях.
Естественно, целенаправленная государственная политика и развитие инновационной инфраструктуры на национальном уровне значительно способствовали бы переориентации экономики Украины на путь инновационного развития. Однако, пока в нашей стране нет системного подхода к инновациям, задача предпринимателя - самостоятельно находить новые возможности для развития бизнеса и получения прибыли. Сегодня старые методы либо уже совсем не работают, или обеспечивают очень низкую норму прибыли. Поэтому мы не можем себе позволить работать по старинке!
Повышая конкурентоспособность отдельных компаний, мы повышаем конкурентоспособность страны в целом. Воспитывая инноваторов, мы формируем у людей новые ценности, обучаем новым способам мышления. Перефразируя известный афоризм, можно получить отличный антикризисный «рецепт» для предпринимателя:
«Хотите изменить мир - начните менять его с себя! Не ждите государственной программы!»
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала
Чикагский экономист Фрэнк Найт утверждал, что любая настоящая прибыль связана с неопределенностью или несовершенной информацией. Он имел в виду следующее: после вычитания неявных доходов, то, что остается, представляет собой чистую прибыль, являющуюся вознаграждением за осуществление инвестиций с неопределенной доходностью. Анализируя вознаграждение за несение риска, мы обычно не принимаем во внимание риск неуплаты и страхуемый риск. Обеспечение риска неуплаты "покрывает" возможность того, что ссуда или инвестиция не будет возвращена, например, из-за банкротства заемщика. Страхуемый риск является риском, который можно устранить посредством покупки страховки. Эти два риска представляют собой просто нормальные риски осуществления хозяйственной деятельности и учитываются в качестве издержек. Но существует также разновидность риска, которую следует учитывать при вычислении прибыли; этой разновидностью является нестрахуемый риск инвестиций. Компания может иметь высокую степень чувствительности к деловым циклам, это означает, что ее заработки значительно колеблются вместе с взлетами и падениями совокупного выпуска. Поскольку инвесторы характеризуются неприятием рискованных ситуаций, они требуют премию за риск по этим ненадежным инвестициям, чтобы компенсировать это неприятие риска. Прибыли корпораций являются наиболее изменчивым компонентом национального дохода, поэтому корпоративный капитал должен содержать значительную премию за риск для привлечения инвесторов. Эмпирические исследования показывают, что 3-6 процентных пунктов годового дохода по корпоративным акциям представляют собой премию за риск, необходимую для того, чтобы привлечь людей к осуществлению этих рискованных капиталовложений.
Другим каналом, через который неопределенность вносит свой вклад в величину прибыли, является вознаграждение за инновации и предпринимательство. Чтобы уяснить данный аспект, предположим, что мы уже произвели вычитание из прибыли компенсаций за риск неуплаты, а также за страхуемые и нестрахуемые риски. В мире совершенной конкуренции и неменяющихся технологий дополнительных прибылей вообще не будет существовать. В этом мире собственники будут получать за свои используемые факторы и принятый на себя риск ровно такую сумму, на которую их услуги оцениваются на конкурентных рынках Другими словами, свободный вход бесчисленных конкурентов на рынки в статичном мире неизменных технологий будет приводить к снижению цен до уровня издержек производства. Единственными устойчивыми разновидностями прибыли в таком мире будут лишь конкурентные зарплата, арендная плата, рента и доход за несение риска. Однако мы не живем в подобном "сонном царстве". В реальности люди с новой идеей или патентом могут внедрить новый продукт или понизить издержки производства старого изделия. Давайте назовем человека, который делает такие вещи, новатором или предпринимателем. Мы можем выделить "инновационные прибыли" в качестве временного избыточного дохода, достающегося новаторам или предпринимателям.
Что же мы имеем в виду под словом "новаторы"? Таких людей не следует путать с управляющими (менеджерами), которые являются руководителями больших и малых фирм, но не владеют значительной частью имущества этих фирм. Новаторы отличаются от управляющих. Новаторы - это люди, обладающие проницательностью, оригинальностью и смелостью во внедрении новых идей в бизнесе. В истории бывали такие великие изобретатели, как Александр Грэхем Белл (изобретатель телефона), Томас Эдисон (изобретатель электрической лампочки) и Честер Карлсон (изобретатель ксерографии). Некоторые изобретатели получили огромные прибыли за счет своего предпринимательства. В нашем веке мир наблюдал Стивена Джобса, создавшего компьютерную фирму "Эппл" (Apple Computers), и Билла Гейтса, оказавшегося среди самых богатых американцев из-за своего проницательного руководства компанией "Microsoft", выпускавшей программное обеспечение. Однако на каждого из этих успешных новаторов приходится много тех, кто потерпел фиаско на пути к известности и успеху. Пытались многие; преуспели единицы.
Каждая успешная инновация (нововведение) создает временную монополию. В течение короткого временного интервала авторы инноваций зарабатывают инновационные прибыли. Эти прибыли являются временными и скоро устраняются соперниками и имитаторами. Но как только один из источников инновационной прибыли иссякает, тут же возникает другой. Инновационные прибыли существуют до тех пор, пока продолжается технический прогресс.
Инновация — это внедрённое новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком. Примером инновации является выведение на рынок продукции (товаров и услуг) с новыми потребительскими свойствами или качественным повышением эффективности производственных систем.
Главными задачами любого производства независимо от отрасли можно назвать следующие:
- Удовлетворение запросов потребителей;
- Повышение производительности и эффективности труда и производства;
- Минимизация себестоимости выпускаемой продукции;
- Максимизация прибыли.
Даже самое успешное на текущий момент времени предприятие не сможет долго выполнять все поставленные задачи не прогрессируя, не изменяясь с течением времени и с появлением новых изобретений, как промышленного так и управленческого характера. Именно поэтому на любом предприятии всегда проводится инновационная деятельность, то есть разработка (которая может быть отдана на аутсорсинг) и внедрение инновационных проектов, например:
- Модернизация оборудования;
- Техническое переоснащение производства;
- Запуск новых производственных площадей.
Также к инновационным проектам можно отнести другие, непроизводственные методы:
В управлении - изменение сферы деятельности работника, измерение организационной структуры предприятия, модернизация методов работы управленческого персонала
Экономические - изменения в финансовой деятельности предприятия, бухгалтерский аудит, проверка обоснованности ценообразования и другое.
Социальные - улучшение работы отдела кадров, более внимательный подход к найму и подготовке работников, соблюдение гигиены труда;
Юридические - исправление существующих нормативных актов и при необходимости введение новых.
Для определения списка необходимых инновационных преобразований необходимо провести предварительный анализ деятельности предприятия, аудит, который определит ряд проблем и возможные шаги для их решения.
К таким шагам относят:
Улучшение технологий для производства продукции;
Использование новых, более технологичных материалов;
Снижение процента неиспользуемых материалов и сырья;
Автоматизация производства;
Использование автоматизированных производственных линий;
Экономия электроэнергии за счет снижения доли энергозатратных процессов;
Использование научной организации труда. Улучшение нормирования.
Для того, чтобы данные шаги принесли большую пользу нужны также и следующие вспомогательные шаги:
- Обеспечение взаимосвязанности и контакта между подразделениями, непрерывности процессов производства;
- Мотивация персонала;
Главным показателем эффективности инновации будет экономический эффект, который должен быть в случае, если инновация не имела конкретный другой измеримый смысл (например снижение вредных выбросов в атмосферу). Совокупные затраты на производство единицы продукции в случае успешного внедрения инновации должны оказаться меньше чем до введение. Такой эффект и будет считаться экономическим эффектом от инновации и конечным смыслом инновации (если не указано особо). Что касается самого инновационного процесса, он строится по определенной схеме, где мы можем выделить следующие этапы:
Этап 1. Фундаментальные исследования - исследования, направленные на получение совершенно новых знаний. Проводятся эксперементально или теоретически.
Этап 2. Прикладные исследования - использование знаний, полученных в ходе фундаментальных исследований для решений конкретных задач.
Этап 3. Опытно-конструкторские работы - применение результатов прикладных исследований для создания рабочих образцов неких изделий. Являются последней стадией научных исследований.
Этап 4. Внедрение - производство пробной партии продукта и вывод ее на рынок, или же начало ее использования в промышленных целях. Затем, в случае успеха пробной партии начинается крупномасштабный выпуск продукции.
Этап 5. Рост объемов производства - расширение производства, снижение издержек за счет эффекта масштаба.
Этап 6. Замедление роста - снижение темпов роста, увеличение затрат на поддержание конкурентоспособности, поиск новых рынков.
Этап 7. Спад объемов продаж - перенасыщение рынка продуктом, падение объемов продаж и прибыли.
Если же брать отдельно процесс внедрения , как тему данной работы, его также можно разложить на следующие этапы:
1. Отбор инноваций из множества предложенных. Зависит от цели инновации и множества других факторов
2. Планирование проекта. Полный анализ выбранного проекта. Цели, задачи, сроки, затраты. Составление плана реализации инновационного проекта.
3. Выбор формы организации работ. Составление организационной структуры для выполнения всех видов необходимых работ.
4. Контроль. Контроль за сроками, за расходованием средств.
5. Коммерциализация нововведения. Размещение товара на рынке или на производстве.
В качестве примеров инновации хотелось бы привести примеры компании Siemens PLM Software , которые занимаются внедрением программных средств и услуг по управлению жизненным циклом товара.
Из их проектов можно отметить:
- Замену устаревшей САПР на новейшие PLM-решения на ОАО «УАЗ». Это помогло компании значительно сократить сроки проектирования, при этом качество проектных работ повысилось за счет выявления недостатков конструкции и технологической оснастки еще на этапе проектирования.
- Имитационное моделирование аэропортового комплекса «Домодедово». Позволило аэропорту пересмотреть свою схему приему авиагрузов и избавиться от «бутылочных горлышек» в этой схеме.
- Сокращение сроков проектирования систем управления авиадвигателем на ОАО «СТАР». Использование Solid Edge и NX CAM позволило ускорить разработку сложных деталей на 30%
- Внедрение передовых CAD-систем на предприятиях «Концерна «Тракторные заводы».
После внедрения данной инновации на предприятиях произошли следующие изменения:
- Сократилось время конструкторско-технологической подготовки производства,
- Повысилось качество конструкторской документации,
- Существенно снизилось количество ошибок при проектировании,
- Были созданы 3D-библиотеки унифицированных деталей и узлов в рамках всего концерна.
Запрос на все эти процессы внедрения был сформирован по причине несоответствия получаемым результатам компаний желаемым и практически во всех случаях это принесло необходимые результаты. Компании стали работать значительно эффективнее.
Что же касается статистики по инновациям в России, то по информации федеральной службы государственной статистики, с 2000 года удельный вес предприятий, осуществляющих технологические инновации практически не изменился и колеблется в коридоре от 9.3% до 10.6%.
Немного иная ситуация в сегменте малого бизнеса, где с 2005 до 2007 года произошел значительный скачок и процент предприятий, занимающихся технологическими инновациями увеличился в 2.5 раза, и стал 4.3% в 2007 против 1.6% в 2005 годах.
Больше всего за 19 лет сбора статистических данных изменились сами инновации, и методы их сбора, которые в 2009 годы были приведены в соответствие с международным стандартом CIS-2008.
В качестве подведения итога, хочется сказать банальную и избитую фразу. В условиях рыночной экономики без инноваций невозможен не то, что прогресс, без инноваций невозможно долгосрочное поддержание предприятия на плаву, и то, что в России лишь 10% предприятий четко осознают данную необходимость, вызывает некие опасения по поводу дальнейшего развития экономики в России.
Возможно, многие предприятия до сих пор живут с иллюзией плановой экономики, с примером когда АвтоВАЗ на протяжении более 30 лет выпускал одну модель автомобиля, никак ее изменяя и оставался лидером отечественного автопрома. В других странах такое было бы совершенно невозможно. Так как и невозможно это в условиях конкуренции в нынешней России.
Остается надеяться, что со временем все больше и больше предприятий осознает важность инновационного процесса и начнет внедрять его на практике, что позволит на равных и без помощи государства соперничать с зарубежными конкурентами в тех областях, где сейчас это кажется невозможным.
Мы - . Мы ЭКСПЕРТЫ в том, что мы делаем! Основные направления работы консалтинговой компании Future Access .
Научный руководитель:
Десятниченко Дмитрий Юрьевич
г. Санкт-Петербург
Десятниченко Олеся Юрьевна
Северо-Западный институт управления – филиал Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и финансов,
г. Санкт-Петербург
Предпринимательскую деятельность можно сравнить с творчеством. Владельцы предприятий, основываясь на свой талант и фантазию, стремятся создать продукт, который будет иметь спрос у потребителей и приносить прибыль. Как художник, завершив свою картину получает вознаграждение, так и предприниматель строит свой бизнес с целью получения прибыли за производство реализованной продукции. Как и картина, бизнес строится таким образом, чтобы в будущем его можно было продать. И сходство художника и предпринимателя состоит в том, что они постоянно должны фантазировать и уметь реализовывать свои фантазии в реальность, чтобы удовлетворить постоянно меняющиеся вкусы потребителей. Из этого следует вывод, что для сохранения экономической устойчивости, предприятие должно идти в ногу с потребителем, осуществляя совершенствование производимой продукции или внедрение совершенно нового продукта. Что же представляют собой инновации в бизнесе?
В соответствии с Руководством Фраскати «инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам.» . Иными словами, инновации в бизнесе можно определить, как новшество, которое внедрили для обеспечения качественного роста эффективности продукции или процессов ее создания.
Главной функцией инновационной деятельности является функция изменения. Австрийский ученый И. Шумпетер выделял пять типичных изменений :
1. Использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля – продажа).
2. Внедрение продукции с новыми свойствами.
3. Использование нового сырья.
4. Изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения.
5. Появление новых рынков сбыта.
Таким образом, компании могут работать с разными видами инноваций, выбирая для себя оптимальный вариант. Одни могут быть нацелены на разработку новых изобретений в той или иной отрасли, другие будут использовать инновации для обновления производимой продукции.
Ещё одна классификация подразделяет инновации на революционные и поддерживающие . Суть первых состоит в коренном преобразовании одной или нескольких отраслей. В качестве примера в свое время был радикальный инновационный продукт – первый микропроцессор, кассетный видеомагнитофон, цифровой фотоаппарат. Вторые остаются практически незаметными для общества. Они представляют собой незначительные усовершенствования существующих на рынке изделий и бизнес-процессов.
В условиях рынка признаком инновации является ее потребительская новизна. При этом продукция должна быть новой для конкретного потребителя (конкретного рынка), а не обладать глобальной новизной (быть новой для всех). Главной особенностью инновации является получение коммерческой выгоды от практического использования .
Отметим, что любое производство, ставит для себя определенные стратегические задачи. Как известно, к главным из них относятся: максимизация прибыли, минимизация затрат на производство продукции, удовлетворение запросов потребителей и повышение эффективности труда и производства , .
Даже, если компания в настоящее время находится на пике успеха, она не сможет выполнять все эти задачи долгое время, не продолжая развиваться, не внедряя с течением времени в производство новые технологии и изобретения .
Рассмотрим инновационную стратегию известной фирмы «Kodak». Сделать фотоаппарат таким же удобным, как карандаш» – эта фраза принадлежит основателю Eastman Kodak Джорджу Истману . Почти 100 лет «Кодак» был признанным лидером на рынке фототехники. Он производил не только фотокамеры, но весь спектр аксессуаров, связанных с фотографией. В 80-90-тых годах прошлого века «Кодак» достиг своего расцвета, поставляя фототехнику и оборудование по всему миру. Специалистами компании также была изобретена цифровая фотокамера. Так «Кодак» успешно существовал на рынке в течение 130 лет. Затем инновационная деятельность компании прекратилась, и ее сразу же вытеснили интенсивно развивающиеся азиатские компании «Canon» и «Nikon». С этого момента дела компании начали стремительно ухудшаться.
А теперь рассмотрим положительный эффект влияния инновационной деятельности в бизнесе на примере компании «Disney». Каждый хотя бы раз смотрел фильм или мультипликационный фильм, произведенный этой компанией, слышал о телевизионном канале и парках развлечений, которые разбросаны по всему миру. Продолжая оставаться одной из самых известных компаний «Дисней» не намерена останавливаться и в этом можно убедиться. Несмотря на то, что свободные капиталы позволяют «Диснею» приобретать инновационные компании (как это случилось с анимационной студией Pixar, с империей Джорджа Лукаса, компанией Marvel), в последнее время корпорация всё больше времени уделяет собственным разработкам. В 2008 году компания создала сеть научно-технических лабораторий Disney Research. Данная сеть специализируется на разработках инновационных технологий в самых разных сферах: мультимедиа, робототехники, электронно-вычислительных систем, космонавтики и других. Мы видим, что предприятие не обязано осуществлять свою деятельность только в одной отрасли, если есть идеи и возможность их воплотить, то нужно использовать этот шанс, иначе есть вероятность «опуститься на дно» .
Приведем ещё один пример американской компании General Electric. Компания была основана в 70-е годы 19 века и по сей день занимает лидирующие позиции на рынке. Всё началось с появления первой лампы накаливания, которую создал Томас Эдисон. Именно его изобретение принесло первую прибыль компании. Чтобы увеличить спрос, фирма приняла решение расширять свою деятельность и начала осуществлять производство бытовой техники, медицинской аппаратуры, авиационных двигателей. На сегодняшний день General Electric представляет собой крупнейшую многоотраслевую корпорацию.
Успешная деятельность известных по всему миру фирм позволяет убедиться в том, что в условиях постоянно меняющейся экономики, а также в кризисных ситуациях стремительно возрастает роль инноваций . Сегодня производство чего-то нового является решающим фактором в успешном функционировании любой организации. Многие предприниматели считают, что для успешного развития организации, ее деятельность должна быть нацелена на освоение новых технологий, позволяющих производить новые виды продукции более высокого качества и с наименьшими затратами . В противном случае, через некоторое время может появиться риск становления фирмой неконкурентоспособной, а это в свою очередь означает ослабление позиций на рынке, потеря потребителей и снижение размеров прибыли.
На первый взгляд все выглядит очень просто: внедряй инновации и твой бизнес ждет успех. Но все не так очевидно и однозначно, как кажется на первый взгляд. Рассмотрим примеры неудачных инноваций.
Американская фирма Harley Davidson, осуществляющая производство мотоциклов в 2000 году решила выпустить свой аромат для мужчин. Однако этот эксперимент закончился провалом. Дело в том, что потребители привыкли к иной продукции этой фирмы и не были готовы к продукции совершенно не связанной с мотоциклами.
Наглядным примером неэффективных инноваций в России является вывод на рынок в 2014 году русского смартфона YotaPhone. На первый взгляд смартфон имел множество новшеств. Было создано два высокотехнологичных дисплея. Преимущество смартфона состояло в потреблении небольшого количества энергии и наличии второго дисплея, который отображал картинку, легко различимую даже на ярком солнце. Но внедренные новшества не смогли компенсировать качество работы самого смартфона в целом. В результате, он проиграл всем ведущим мировым производителям аналогичных устройств по всем остальным характеристикам и ушел с рынка.
Изучив истории различных фирм, мы задались вопросом: «Почему внедрение инноваций одними фирмами привело их к успеху, а других к провалу?»
Ответ на этот вопрос дал генеральный директор консалтинговой фирмы Strategyn, Энтони Ульвик. На протяжении двенадцати лет Энтони Ульвик со своими коллегами, изучая примеры десятков компаний из разных стран, работающих в разных отраслях, старались определить факторы, ставящие под угрозу его успех. Ими были выделены факторы, которые делали инновационные прорывы в этих компаниях скорее случайными, нежели закономерными (см. рис. 2). Эти дестабилизирующие факторы являются ключевыми причинами провала многих инновационных инициатив .
Рисунок 1. Основные причины неудачи инновационных проектов.
Итак, теперь мы видим противоречивость внедрения инноваций в бизнесе. Они могут привести компанию как к успеху, мировой известности, так и к падению. Необязательно, что фирму ждет банкротство, неудачные инновации претерпевали и самые знаменитые на сегодняшний день бренды. Например, всемирно известный журнал Cosmopolitan в какой-то момент решил производить йогурты. Очевидно, что данная продукция не принесла успеха, так как не пользовалась спросом покупателей. В качестве ещё одного примера приведем производителя спортивной обуви Nike. В начале 80-х компания приняла решение расширить свой ассортимент и производить не только спортивную, но и повседневную обувь под той же маркой. Продажи новой коллекции шли плохо. К тому же, внедрение инновации привело к падению спроса на прежний ассортимент.
Таким образом, выявлен парадокс инновационной деятельности. Она не всегда является решающим фактором успешной деятельности. Компания, внедряя новый продукт в производство, рискует потерпеть неудачу, так как не может точно предсказать, как отреагирует на новшество потребитель. Именно поэтому, чтобы избежать риска, многие компании занимаются эксплуатацией. Эксплуатация здесь понимается, как полная противоположность поиска нового. Компании, занимающиеся эксплуатацией, стремятся к тому, чтобы усовершенствовать то, что уже сделано.
Встает вопрос: «Направить деятельность фирмы на качественную эксплуатацию или идти на риск и внедрять новый продукт?» На конференции Technology Entertainment Design управляющий директор консалтинговой фирмы BCG Geneva Кнут Хаанес утверждает, что существует только две причины банкротства фирм:
1) Выпуск однотипных товаров и услуг;
2) Стремление к постоянной модернизации производства.
В качестве решения проблемы он выдвигает совмещения новых идей и старых работающих схем для успешного ведения бизнеса.
Однако, это не так-то просто. Важно помнить, что любое новшество принесет доход производителю только в случае его реальной ценности для потребителя. Именно поэтому в первую очередь необходимо провести работу с клиентами, чтобы определить их потребности и желания. Это позволит определить новые возможности для роста, выявить способы преодоления проблем и получения прибыли в дальнейшем. Прежде чем изобретать и выводить новый товар на рынок, нужно в соответствии с бюджетом фирмы подсчитать и направить денежные средства на закупку, рекламу и продажи.
На сегодняшний день существует множество правил и схем по успешному внедрению инноваций. На наш взгляд, одной из самых практичных является модель NTVB, разработанная ведущей мировой консалтинговой компанией «Lucintel». Данная модель состоит из 4 сфер, которые необходимо исследовать :
- Анализ потребности клиентов;
- Анализ рыночных тенденций;
- Проведение соотносительного анализа;
- Проведение анализа преимуществ.
Кратко рассмотрим каждую из этих сфер в схеме, представленной на рисунке 2.
Рисунок 2. Модель NTVB-анализа.
Таким образом, успешное внедрение инновации зависит от множества факторов, которые необходимо учитывать. Успех в изобретении и внедрении нововведения можно сравнить с составлением пазла. Каждый фрагмент виден ясно, но, чтобы сложить целую картинку, нужно вложить немало усилий. Руководитель фирмы обязан структурировать весь процесс, чтобы создать единый образ. Очевидно, что если человек не будет видеть целостную картинку, он не сможет сложить пазл. Аналогично и в бизнесе, если руководитель не исследует информацию на рынке, не будет иметь представления о результате и плана достижения цели, ему непросто будет добиться успеха в сфере инноваций.
Самая трудная цель – обеспечение стабильных высоких результатов от внедрения инноваций. Многим компаниям это оказывается не под силу. Большинство компаний могут только время от времени внедрять отдельные инновации, а поддерживать постоянное внедрение инноваций, приносящих высокую прибыль оказывается для них очень трудным процессом. Проанализируем опыт фирмы, которая несмотря на упадок, смогла вновь завоевать рынок. Успешная деятельность компании Cisco связана с выпуском маршрутизаторов, которые позволяют связывать компьютеры в единое целое. В начале 21 века фирма чуть было не обанкротилась и не прекратила свое существование. Однако уже в 2010 году компания справилась со всеми финансовыми потрясениями, и снова заняла лидирующие позиции в мире по производству и реализации оборудования информационной защиты . Сегодня Cisco является лидером в сфере сетевых технологий. В штат компании входит огромное количество сотрудников, разрабатывающих все более новые технологии в научно-исследовательских лабораториях по всему миру.
Можно с уверенностью сказать, что инновации – это движущая сила развития бизнеса. Их внедрение необходимо для долгосрочного существования предприятия. Однако этот процесс требует больших финансовых вложений и огромных усилий . В компании, взявшей курс на инновации, должна быть особая атмосфера, где каждый может чувствовать себя носителем новых идей. Так формируется особая система мотивации и поощрений, создаются идеи, принимаемые от всех сотрудников безотносительно иерархической лестницы. Вместе с тем, не стоит забывать, что принимая решение о внедрении инноваций, предприниматель идет на риск, ведь никто не может с уверенностью сказать, получит ли новый продукт спрос у потребителей. Мы рассмотрели примеры предприятий, которые потерпели неудачу, внедрив производство нового продукта. Таким образом, инновация – явление противоречивое и ее конечный результат зависит от таланта и опыта руководителя, состояния на рынке, подробной изученности желаний потребителя и множества других факторов.
Как-то ко мне в офис пришел клиент и с порога сказал: «Я готов брать деньги». Сначала я несколько опешила, но затем, после выяснения мотива его прихода, поняла, что у него есть идеи и он готов под них брать деньги. Всегда улыбаюсь, когда это вспоминаю.
К сожалению, когда речь заходит об инновациях в той или иной степени, слышны такие же заявления: недостаточно финансирования. Поэтому, чтобы развеять миф о недостаточном финансировании, без которого якобы невозможно создавать новое, давайте начнем, как говорится, «от печки» – с понятия «инновации» .
Инновации – это создание нового, которое приносит ценность. Признаки инноваций – «скачок» в полученной добавленной стоимости. К новому будем относить:
1. Совершенствование имеющегося продукта.
2. Создание нового продукта.
1. Совершенствование нового продукта . Это происходит в 90% и более случаев при внедрении инноваций. Такие инновации приносят не менее 40% прибыли корпораций в год, а если инновационный процесс поставлен на поток, то процент значительно выше.
Затраты в таком случае небольшие: проведение небольших организационных изменений, создание Совета по управлению инновациями, создание инновационных команд. Все осуществляется с имеющимися сотрудниками, с имеющимися ресурсами.
2. Создание нового продукта . Это случается намного реже. Бывают сложные в техническом отношении новые продукты, или менее сложные. В зависимости от этого планируются все ресурсы. Если продукт технически сложный, тогда выделяется отдельная бизнес-единица, создается фонд из нескольких инвесторов. В качестве инвесторов могут выступать корпорации, государственные структуры, международные структуры.
Например, когда я участвовала в проекте по разработке газотурбинных двигателей «Суперджет 100» (создание нанонапыления для лопаток газотурбинных двигателей), сравнила весь процесс, который происходил тогда в России, с зарубежными аналогами. Оказалось – для того, чтобы создать новое напыление для лопаток газотурбинных двигателей, которые используются в Боингах, собираются компании-конкуренты: Boeing, Rolls-Royce, GE и др., создают фонд (с участием примерно по 10-20%) и в районе 10 лет эта новая бизнес-единица, подчеркну, созданная из конкурентов, исследует, разрабатывает и запускает в производство новое напыление для лопаток. У нас же все финансирование такого процесса ложится на плечи заводов и государства. Это к вопросу, почему инновационный процесс идет медленно в России в части НИОКР.
Ошибка наших компаний и корпораций заключается в том, что еще с советских времен к инновациям относили только технически сложные продукты, которые без сомнения требуют значительных временных и финансовых затрат.
В большинстве случаев, инновации проходят по первому варианту – совершенствование имеющегося продукта.
И здесь проблема заключается не в финансировании инноваций, на которые по большей части у крупных и даже небольших компаний есть средства, проблема существует в понимании, какие инновационные действия приносят прибыль «скачком», или в переводе – как внедрить инновационный процесс в корпорации?
Что же необходимо сделать, чтобы пошел поток инноваций по первому варианту?
Есть много способов: профильные инновационные группы, создание инновационной культуры, выделение отдельных бизнес-единиц, создание предпринимательских команд и др.
В каждой компании к этому вопросу необходимо подходить из специфики отрасли и бизнеса.
В российской практике все действуют по наитию, так как не решены основные вопросы:
- Топ-менеджмент не понимает, или не хочет понимать, что основную прибыль приносят инновации в совершенствовании продукта, а не разработка совершенно нового продукта , но для этого надо менять организационные подходы.
- Нижестоящие дивизионы не понимают, как то, что они разрабатывают, запустить дальше и надо ли это рынку.
- Мало кто понимает, как связать все в систему, чтобы получился инновационный поток.
Но главное – не обманывать себя, что инновации – это только финансирование, тем самым заводя в тупик свои компании, и свое будущее.
Инновации – это то, как вы внедряете у себя этот процесс. Вопрос в том, хотите ли вы действительно внедрять инновации? Для меня этот вопрос кажется абсурдным, но мы все видим, что происходит вокруг. Все требуют финансирования, все «готовы брать деньги».
Фото в анонсе: facebook.com
