Если решение по организации работы и выполнению поставленных задач принимается товариществом (группой должностных или уполномоченных лиц) на общем собрании (совещании), то такое управление называют коллегиальным. То есть коллегиальные органы - это такие органы, в которых основополагающие решения принимаются по принципу голосования большинства его членов после предварительного обсуждения, с учетом всех высказанных замечаний. При таком управлении контроль осуществляет не один человек, а часть товарищества, каждый член которого имеет равные права и несет личную ответственность.

Принцип коллегиальности используется в работе всех ветвей власти: законодательной, исполнительной и судебной. Таким же принципом руководствуются и политические партии, коммерческие и некоммерческие организации.

Причины возникновения

Коллегиальные органы - это органы власти, которые созданы были в связи с возникшей потребностью исключить различные ошибки в процессе принятия решений. Помимо в коллегиальности связана с другими моментами:

• с жизненной необходимостью образования законодательных органов и судебной системы;
• чтобы интересы всех сторон были полностью учтены;
• чтобы у не было соблазна осуществлять произвол и беззаконие.

То есть коллегиальность выступила в роли противовеса единоначалию и явилась защитным механизмом против человеческого фактора.

Разновидности

Законодательные коллегиальные органы: Парламент, Сенат или Национальная ассамблея; судебные: Совет судей (Верховный судебный совет), Высшая квалификационная коллегия судей; исполнительные органы: Кабинет министров, Совет министров, Совет министерства, Муниципальный совет международные коллегиальные органы: Совет министров иностранных дел СНГ, Североатлантический совет.

Исключением являются Вооруженные силы (практически любой страны), принципом деятельности которых является единоначалие. Коллегиальность может иметь место (например, в , но носит исключительно рекомендательный характер. В Вооруженных силах России коллегиальным органом является только Суд офицерской чести, который стоит на защите чести и достоинства офицерства. Члены этого органа вырабатывают определенные решения в рамках своей компетенции. Командир формирования никак повлиять на принятие этих решений не может. У него есть только возможность их обжаловать.

Существуют сферы, в которых коллегиальность может необязательно быть выражена наличием того или иного коллегиально Решения по поводу возникших проблем принимаются на рабочих совещаниях, организованных по мере необходимости. Такая система существует, например, в сфере образования, здравоохранения, бизнеса, спорта, а также в религиозном управлении.

Как организована работа и что входит в полномочия

Каким образом выстраивают деятельность коллегиальных органов (КО)? Что входит в спектр их полномочий?

Обязанности коллегиального органа:

• способствовать осуществлению взаимодействия руководителей различных подразделений;
• доводить до сведения участников совещания о решениях, принятых в сложившейся ситуации;
• уточнять и совершенствовать методы реализации решений;
• способствовать улучшению личных взаимоотношений членов коллегиально исполнительного органа.

Функции коллегиального совещательного органа (например, экспертного совета, комитета), который не подменяет работу специалистов-экспертов, а дополняет ее:

• углубленно изучать какой-либо вопрос и представлять заключение о его сущности;
• координировать действия по объединению знаний нескольких специалистов по конкретной проблеме.

Деятельность коллегиального органа, в полномочия которого входит принятие окончательных решений, актуальна в том случае, если линейное руководство для выполнения этой функции отсутствует или ему нужна помощь в принятии особо ответственных решений.

Работа коллегиального органа власти, контролирующего процесс выполнения решений, направлена на разные виды деятельности организаций:

• стратегию и политику (в общем плане);
• управление и административные действия;
• деятельность исполнителей, которые занимаются реализацией одобренных решений.

Каким образом вырабатывают окончательное решение

Общее решение вырабатывают путем длительных дискуссий, в ходе которых все приходят к единому мнению (то есть окончательное решение принимают простым большинством голосов). Стратегия большинства хороша тем, что она довольно проста и очевидна. К минусу можно отнести тот факт, что меньшинство остается неуслышанным.

Документально оформленное общее решение состоит из двух частей:

• Первая часть представляет собой констатацию факта существования определенного вопроса, а также анализ сложившейся в связи с этим ситуации.
• Вторая часть включает в себя перечень мер, которые необходимо осуществить для разрешения сложившихся проблем, с обязательным указанием ответственных и сроков их выполнения.

Проект окончательного решения может быть написан заблаговременно, откорректирован в процессе дискуссии, а затем принят на собрании в целом. Принятое решение отражают в нормативном документе (например, в приказе или распоряжении).

Преимущества

Основные преимущества работы коллегиального органа:

• то, что группа людей работает совместно (ведь коллегиальные органы - это товарищества);
• происходит четкая координация всех служб;
• обсуждаются различные точки зрения на одну и ту же проблему, в результате рождаются новые идеи;
• подобная работа способствует созданию условий для подготовки молодых, начинающих руководителей;
• обеспечивает стабильность организации за счет того, что в процессе совместной работы руководители находятся в курсе проблем служб, с которыми им приходится контактировать.

Факторы, влияющие на эффективную работу коллегиальных органов

Чтобы существенно повысит эффективность работы КО, необходимо обратить внимание на некоторые моменты:

• Продолжительность заседания не должна быть больше 45 минут (1 академического часа). Не стоит идти на поводу у тех, кто любит тратить попусту время.
• Необходимо заранее подготовить перечень вопросов, которые будут вынесены на обсуждение.
• Продуктивность работы во многом зависит от количества участников: численность коллегиальной группы не должна превышать 10 человек (и быть не меньше 5 человек).
• Необходимо грамотно проводить подготовку к заседанию: организовывать раздачу нормативных документов, оповещать всех заинтересованных лиц о дате и времени проведения мероприятия.
• Установить регламент заседания.

Исполнительный коллегиальный орган

Основополагающие моменты деятельности исполнительного коллегиального органа (КИО):

• Во главе КИО стоит председатель.
• Только физическое лицо (не юридическое) может быть членом коллегиально исполнительного органа. Причем если он не является участником компании, то может принимать участие в собрании, имея право лишь совещательного голоса.
• Принятие решений и организация работы происходят на усмотрение членов коллегиального органа.
• Все решения принимаются большинством голосов, а в случае их равенства решающий голос принадлежит председателю.

• Каждый член обладает правом одного голоса.
• При необходимости из числа членов коллегиального исполнительного органа могут быть образованы комитеты, которые займутся решением конкретных проблем.
• В Совете директоров члены КИО не должны по численности составлять большинство.
• Определение количества членов коллегиального исполнительного органа находится в зависимости от общей численности сотрудников компании: например, при штате в 30-40 человек коллегиальный орган насчитывает до 5 человек.
• ИНН коллегиального органа включает в себя ИНН всех членов-учредителей. Это значит, что только после того, как каждый из учредителей получил свой индивидуальный ИНН, можно составить полный ИНН организации.
• Продолжительность существования такого органа составляет 1-5 лет. По истечении этого срока полномочия могут быть продлены либо на совещании совета директоров, либо на общем собрании. В это же самое время может пройти и процедура утверждения нового состава.

В заключение

Итак, коллегиальные органы - это органы, работа которых заключается в принятии объективных и обоснованных решений, касающихся деятельности организации. Коллегиальность, а также привлечение к работе компетентных лиц позволяют свести ошибки практически к нулю и вывести качество принимаемых решений на высокий уровень. Во избежание злоупотребления полномочиями функции и компетенция каждого такого органа должна быть регламентирована Уставом организации.

Довольно часто мелькает в СМИ, в деловой литературе, в документации. Попробуем детально разобраться, что же оно означает в общем, а также в узких специализациях.

Общее значение

В наиболее широком смысле коллегиальный орган управления - это организация исполнительной власти, в которой основные проблемы и вопросы решаются путем совместного обсуждения, дискутирования, учета мнения каждого из членов коллегии. Правильным считается то решение вопроса, за которое высказывается большинство. Затем данное решение оформляется в виде правового акта и подтверждается подписью председателя коллегии. Примером такого органа может служить Правительство РФ.

Виды коллегиальных органов

В целом делятся на единоличные и коллегиальные, в зависимости от числа ответственных лиц. Коллегиальность, в свою очередь, подразделяется на вертикальную и горизонтальную.

Вертикальная коллегиальность - такой тип, при котором нижестоящие должностные лица участвуют в обсуждении вопросов и проблем, входящих в компетенцию вышестоящих должностных лиц.

Горизонтальная коллегиальность - такой тип, при котором групповое обсуждение проблем происходит только кругом лиц, имеющих компетенцию на их решение.

Коллегиальный высший орган управления

Им является орган власти, имеющий самую общую компетенцию и самые широкие полномочия, являющийся главенствующим над другими органами управления. В современной российской системе власти им можно назвать Правительство. А, скажем, в Банке России высшим коллегиальным органом управления является Совет директоров.

Но таким главным подразделением управления могут еще обладать, к примеру, коммерческие и некоммерческие организации. Там основное предназначение, которым может обладать коллегиальный орган управления, - это ответственность за чёткое следование целям, ради которых создавалась организация. Его компетенция распространяется на изменение устава, определение приоритетных линий деятельности, участие в формировании решение вопросов, касающихся распоряжения имуществом, утверждение финансового плана, открытие филиалов и представительств, реорганизация и ликвидация организации.

Государственное управление

Коллегиальные управления - самостоятельная часть госаппарата, имеющая определенную область влияния, наделенная публичной формой власти. В первую очередь это политическая организация, обязательно обладающая государственно-властными полномочиями. Она обладает правом издавать законные акты, обязательные к исполнению тем, кому эти акты адресованы. Но при этом орган государственного аппарата не наделен правом выходить за пределы своей четко ограниченной компетенции. Немаловажно и то, что данный коллегиальный орган должен и обязан требовать исполнения своих решений, осуществлять надзор за их исполнением. При несоблюдении он имеет право использовать меры принуждения к нарушителям.

Таким образом, основные черты органа госуправления таковы:

• он обязательно является частью государственного аппарата;
• осуществляет от имени государства его функции, цели и задачи;
• обладает полномочиями государственной власти;
• это обязательно определенно оформленная ячейка человеческого общества;
• он образован в порядке, строго прописанном законом;
• имеет строго разграниченную структуру и степень компетенции;
• несет ответственность за свою деятельность перед государством;
• является исполнительно-распорядительным органом власти;
• осуществляет специфическую форму государственной деятельности - управление.

Управление образовательной организацией

Исходя из третьей части 26 статьи ФЗ №273, в образовательном учреждении обязательно должен присутствовать единоличный управленец - ректор, директор или заведующий. А четвертая часть данного закона предусматривает коллегиальные органы управления образовательной организацией, подразделяющиеся на обязательные и факультативные.

Обязательный коллегиальный орган управления - это:

• Собрание работников данного образовательного учреждения - в составе его полномочий трудовые, профессиональные, социально-экономические вопросы касаемо отношений работник-руководитель.
• - орган школьного самоуправления, решающий вопросы относительно качества и уровня знаний учеников или студентов, повышения уровня квалификации преподавателей или учителей.

Факультативный коллегиальный орган управления - это:

• Попечительский совет - орган, осуществляющий контроль за расходованием материальной поддержки, оказываемой образовательному учреждению.
• Управляющий совет - орган, куда входят родители учащихся, решения которого обязательны для администрации организации.
• Наблюдательный совет - контрольно-надзорный орган управления образовательной организацией.
• Прочие органы.

Р ассмотрим состав и оформление документов коллегиальных органов, некоторые обязательные и новые аспекты их содержания на примере коллегиального исполнительного органа «оперативного» уровня (условно назовем его Правлением). Т.е. мы покажем общую деловую практику, без учета специфики отдельных коллегиальных органов, которая устанавливается на законодательном уровне (этим вопросам за последние месяцы мы посвятили несколько отдельных статей).

Состав документов

Обязательному документированию подлежит деятельность всех органов власти и управления, которые действуют на основе принципа коллегиальности.

Принцип коллегиальности соблюдается в деятельности:

• органов государственной власти (заседание палат Совета Федерации, законодательного собрания субъекта РФ),
• органов исполнительной власти (коллегия федерального органа исполнительной власти, администрация субъекта РФ),
• органов местного самоуправления (собрание депутатов муниципального района, совета депутатов),
• органов управления предприятиями и организациями (общие собрания учредителей, акционеров, заседания советов директоров, ­правлений, комитетов, постоянно действующих комиссий и т.п.).

Деятельность коллегиальных органов документируется в обязательном порядке. Но ей подлежат также разовые или периодически созываемые конференции, собрания, совещания и даже оперативные совещания, которые проводятся руководителем организации, его заместителями, руководителями структурных подразделений по вопросам текущей деятельности.

В зоне ответственности секретаря коллегиального органа по должности, корпоративного секретаря и юристов, организующих процедуры корпоративного управления, а также службы делопроизводства и ответственных за делопроизводство в подразделениях находятся соблюдение процедуры подготовки заседания коллегиального органа, включая публикацию и трансляцию информации и приглашений участникам заседания, правильность документирования принятых решений и обеспечение полноты доказательной базы их законности и исполнения в течение всего срока полномочий коллегиального органа.

В процессе деятельности коллегиального органа образуется совокупность взаимосвязанных документов , которая обычно называется функциональным документным комплексом . В состав комплекса входят документы, которые принадлежат к различным подсистемам и системам документации, но объединяются управленческой ситуацией и ­полномочиями органа, в котором они создаются.

Таблица 1

Примерный состав документов функционального документного комплекса, обеспечивающего деятельность коллегиального исполнительного органа (Правления)

Свернуть Показать

На основе данного примера можете проверить состав документов коллегиального органа в своей организации, уточнить его, а также возложить или делегировать ответственность за правильное формирование дел и обеспечение сохранности документов как минимум на секретаря Правления, корпоративного секретаря или службу делопроизводства, организовывать их взаимодействие в процессе обеспечения деятельности коллегиальных органов, чтобы при смене председателя Правления или корпоративного секретаря удобно было бы передать ­ответственность за документы по акту приема-передачи дел по должности.

Принадлежность документов к одному функциональному документному комплексу определяет единство оформления их реквизитов и единообразие некоторых речевых формул в текстах (например, формулировки вопросов должны быть единообразными в квартальном плане заседаний, повестке дня, протоколе, выписке из него, поручении).

При оформлении первых листов документов, входящих в функциональный документный комплекс о деятельности конкретного коллегиального органа, необходимо использовать общий бланк. Но опыт «лучших практик» сформулировал универсальную рекомендацию - оформлять все документы просто на листах бумаги формата А4 с расположением реквизитов заголовочной части по образцу общего бланка, который утвержден в организации (или даже на титульном листе, который может быть ­оформлен для положения и регламента работы коллегиального органа).

А для оформления некоторых документов (извещения о дате и времени заседания, письма-приглашения на заседание, списка участников заседания, бюллетеней голосования и т.п.) могут быть разработаны унифицированные типовые формы , удобные для электронной подготовки проектов документов. Они обычно утверждаются:

• в составе положения, регламента работы коллегиального органа либо
• вышестоящим органом управления по мере их разработки.

Некоторые публичные акционерные общества пытаются закрепить эти формы документов в своих книгах фирменного стиля (brand book) и заказывают их разработку «на стороне» у дизайнеров. Не стоит полностью отдавать эту задачу им на откуп. Ведь официальные управленческие документы и их форма не входят в зону ответственности маркетинговых и PR-служб. Репутационные риски при оформлении документов контролируют служба делопроизводства, корпоративный секретарь и ­юридичсекая служба.

Перечисленные в Таблице 1 документы в своей совокупности представляют собой доказательную базу принимаемых коллегиальным органом решений . Она может быть дополнена за счет документов, с помощью которых осуществляется контроль исполнения принятых решений, это:

• регистрационно-контрольные карточки и
• отчеты о состоянии исполнительской дисциплины (в разрезе ­вопросов, подразделений, исполнителей, сроков).

Если организация небольшая, не является источником комплектования архива , при этом руководство осознает, что «информация и документы - это актив, имеющий ценность», и самостоятельно отвечает за обеспечение их сохранности, то все документы данного комплекса могут быть сформированы в одно дело на срок полномочий данного коллегиального органа с обобщенным заголовком «Документы о деятельности Правления» , которое разделяется на несколько томов. При этом сроки хранения ­определяются по самому «старшему» сроку из всех документов тома:

Таблица 2

Свернуть Показать

Такой порядок формирования дел несколько не соответствует принятым правилам делопроизводства и архивного дела. Но он позволяет в процедурах слияния и поглощения, в ходе внутренних проверок и внешнего аудита, в процессе оценки деятельности, проводимой по процедуре выпуска ценных бумаг, сразу представить именно совокупность документов, составляющих доказательную базу принятых решений . При этом, конечно же, формирование документов коллегиального органа в дела и сроки их хранения прежде всего должны закрепляться номенклатурой дел, за разработку которой отвечает корпоративный секретарь или секретарь коллегиального органа по должности.

Если организация является источником комплектования архива , то схема систематизации дел в номенклатуре дел и порядок их формирования остаются обычными - в соответствии со сроками хранения в ­отдельных делах будут собираться:

• организационные документы;
• планы работы;
• протоколы;
• документы к заседаниям, включая проекты решений;
• документы о подготовке заседаний.

Подготовку и проведение заседаний обеспечивают также документы, на основании которых проводятся административные и технические подготовительные мероприятия (см. в Таблице 3 документы, которые становятся основанием для отражения расходов в учете). Кроме того, деятельность коллегиальных органов отражается и в документах по вопросам бюджетирования системы финансовой документации (также ­отражены в Таблице 3).

Таблица 3

Документы, в которых также отражается деятельность коллегиального органа, но входящие в другие функциональные документные комплексы (по административно-хозяйственной / административно-организационной функции и по функции бюджетирования)

Свернуть Показать

«Лучшие практики» показывают, что компетенцию, полномочия коллегиальных органов необходимо конкретизировать в положениях и регламентах, которые разрабатываются на основании устава и с учетом требований действующих нормативных правовых актов. Наличие данных документов рассматривается как один из показателей качества управления организацией. Основные требования к их составлению мы изложили во мнении к статье о регламентации деятельности ­коллегиальных органов.

Рассмотрим справочно-информационные и распорядительные документы.

Приведем примеры оформления документов, которые вам необходимо будет направить участникам при подготовке заседания коллегиального ­органа.

Окончательно утвержденную повестку дня очередного совещания необходимо направить членам коллегиального органа по утвержденной в организации форме, добавив в нее как минимум информацию о лицах, приглашаемых на заседание, его месте и времени (Пример 1). Вместе с повесткой дня обычно направляется окончательно сформированный пакет материалов для рассмотрения на совещании.

Пример 1

Свернуть Показать

Приглашенным на совещание лицам из числа сотрудников вашей организации, которые не являются членами коллегиального органа, можно направить все ту же окончательную повестку дня (Пример 1) либо информацию в упрощенной форме, например, на электронную почту. А вот приглашенным лицам со стороны принято направлять официальное письмо-приглашение (Пример 2).

Пример 2

Приглашение на совещание «сторонним» лицам в форме письма

Свернуть Показать

Распорядительные документы по результатам совещания

Протокол

Рассмотрим подробно составление и оформление протокола - документа, фиксирующего ход заседания и принятые коллегиальным органом решения. В его типовой формуляр входят следующие реквизиты :

• полное наименование организации с указанием организационно-правовой формы;
• название вида документа (ПРОТОКОЛ);
• дата (конкретная дата либо период, если заседание продолжалось 2 или 3 дня, например, 01-03.04.2015, или 01.04.2015 - 03.04.2015, или 01-03 апреля 2015 г.);
• индекс (в пределах срока полномочий коллегиального органа или в пределах календарного года для оперативных совещаний при руководителе);
• место составления;
• вид заседания (на том месте, на котором в других распорядительных документах оформляется заголовок к тексту);
• формализованные части текста пока не оформились как самостоятельные реквизиты и рассматриваются как отдельные элементы текста:
  • состав присутствующих (председатель; секретарь; список присутствовавших членов коллегиального органа; приглашенные лица, если таковые были). Отметим, что инициалы оформляются после фамилии. Должности членов коллегиального органа не указываются, т.к. это постоянный состав, где «все друг друга знают», а вот для приглашенных лиц должности принято указывать перед Ф.И.О. (а если человек приглашен из сторонней организации, то ее полное наименование включается в наименование его должности);
  • повестка дня, которая представляет собой список вопросов в форме заголовков к последующему тексту. По каждому вопросу принято указывать еще и докладчика;
  • факультативная отметка о способе документирования заседания коллегиального органа. Например:
    • «Заседание стенографировалось с 15:00 до 17:15 мск»;
    • «Заседание проводилось в форме видеоконференции с 20:00 до 21:05 мск. Системный администратор Петров П.Р.»;
    • «Заседание записывалось на диктофон. Ответственный - секретарь Косова И.И.»;
  • текст протокола составляется по формуле СЛУШАЛИ - ВЫСТУПИЛИ - ПОСТАНОВИЛИ (РЕШИЛИ) по каждому пункту повестки дня. Правда, в кратком варианте протокола первые 2 элемента этой ­триады отсутствуют, т.е. документируется только принятое решение;
• подписи.

Обратите внимание: отметку о наличии приложений после текста и перед подписями в протоколе оформлять не принято. Достаточно рядом с документом, являющимся приложением и упомянутым в тексте, написать ­«(прилагается)», «(Приложение № 1)» или «Текст доклада прилагается».

Дополнительными (факультативными) реквизитами протокола могут быть:

• место проведения заседания (адрес помещения, офиса);
• время начала и общее время заседания;
• фамилия и инициалы председательствующего на заседании или лица, открывающего заседание;
• дата подписания протокола;
• способ голосования по каждому вопросу (открытое, тайное, заочное; указывается в тексте).

Оформление реквизитов и полнота изложения текста зависят от того, какая разновидность протокола предусмотрена регламентом работы конкретного коллегиального органа. По степени полноты записи ­протоколы подразделяются на:

• краткие и
• полные , которые в свою очередь могут быть:
  • подробными текстовыми (текстовый способ документирования),
  • стенографическими (текстовый способ с использованием специальных условных обозначений),
  • фонографическими (звукозапись),
  • видеопротоколами (в результате проведения видеоконференций).

Полные протоколы должны содержать запись всего заседания, включая реплики, вопросы, замечания, выступления и справки по ходу обсуждения каждого вопроса, отметки о том, что в зале был шум, аплодисменты и т.п. (но, конечно, в зависимости от способа документирования). Полными протоколами обычно документируется проведение общих ­собраний акционеров и заседания совета директоров.

Краткий протокол последовательно фиксирует только фамилии председателя, секретаря, состав присутствовавших, перечень рассмотренных вопросов и принятые решения. Т.е. протокол после повестки дня содержит краткое последовательное изложение рассмотренных вопросов по схеме: НОМЕР ВОПРОСА - ПРИНЯТОЕ РЕШЕНИЕ (этот вариант показан в Примере 15 у п. 2 повестки дня в статье « »).

Примеры оформления полного и краткого протоколов, которые могут быть использованы в государственных органах и органах местного само­управления, приведены в Приложении № 16 Методических рекомендаций по разработке инструкций по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти (утв. приказом Росархива от 23.12.2009 № 76). На их основе абсолютно все организации, включая коммерческие, могут самостоятельно разработать и утвердить в составе соответствующего регламента форму протокола, которым будет документироваться принятие решений коллегиального органа с учетом уровня управления и статуса ­коллегиального органа. В регламентах удобно сразу закрепить, что ­протоколы:

• заседания Правления должны быть подробными текстовыми (как в Примере 10) и сразу утвердить форму протокола,
• а оперативные совещания, которые проводит еженедельно руководитель подразделения:
  • документируются краткими протоколами либо
  • проводятся в форме видеоконференции с последующим оформлением краткого текстового протокола или даже без него, но тогда с обязательным составлением поручений в форме ­распорядительного ­документа оперативного характера (как в Примере 13).

Прокомментируем путь от черновика к оригиналу . Протокол ведется во время заседания специально выбранным или назначенным лицом либо секретарем постоянно действующего коллегиального органа по должности. А протоколы оперативных совещаний, которые проходят под ­председательством руководителей, ведут и оформляют секретари или их помощники.

Секретарь заседания (по должности или избранный) при оформлении протокола использует заранее подготовленные к заседанию документы: повестку дня, списки приглашенных, списки членов коллегиального органа, тексты докладов, выступлений, электронные презентации, ­информационные справки, проекты решений и др.

Необходимо помнить, что составляемый непосредственно на заседании протокол является черновиком . Он должен быть уточнен, сверен со стенограммой, видеозаписью или фонограммой, отредактирован и оформлен в течение 1-5 дней после заседания. Поэтому и важно установить в регламенте работы коллегиального органа конкретный срок оформления оригинала протокола как официального документа. После голосования принятое решение не нуждается в каком-либо согласовании. Наоборот, за точность отражения в протоколе той формулировки решения, которая была представлена на голосование и получила силу официального коллективного решения, председатель и секретарь ­заседания несут ­юридическую ответственность.

Заметим также, что формулировка «Разное» в повестке дня, которая оформляется до заседания как самостоятельный информационный документ и заранее рассылается участникам заседания и членам коллегиального органа, вполне допускается. А вот в оформленном протоколе она неуместна, т.к. документ составляется после заседания, когда уже возможно точно сформулировать все фактически рассмотренные вопросы и зафиксировать порядок принятия решений по ним.

Основную трудность представляет составление и оформление текста полного протокола. Секретарь заседания должен работать почти как синхронный переводчик, т.к. доклады, вопросы, выступления он «переводит» из устной формы (часто спонтанной, эмоциональной и не всегда подготовленной) в письменную, т.е. упорядоченную, построенную по речевым моделям в соответствии с требованиями делового стиля русского литературного языка.

Основная часть текста протокола строится в соответствии с пунктами повестки дня по форме СЛУШАЛИ - ВЫСТУПИЛИ - ПОСТАНОВИЛИ или РЕШИЛИ, т.е. фактически по разделам. Разберем каждый из них.

Слово «СЛУШАЛИ» нумеруется в соответствии с номером пункта повестки дня, оформляется от границы левого поля прописными буквами, после него ставится двоеточие. Далее с красной строки оформляются в родительном падеже фамилия и инициалы докладчика без наименования должности (СЛУШАЛИ кого?), ставится тире и после него обычно кратко записывается содержание доклада. Т.к. доклад и его презентация представляются заранее, они в обязательно подписанном и датированном виде оформляются в статусе официального приложения к протоколу.

Изложение обычно ведется от третьего лица единственного числа в прошедшем времени (см. Пример 3). Если текст основного доклада заранее подготовлен, то при оформлении протокола удобно использовать и другой прием - кратко сформулировать тему доклада в соответствии с повесткой дня и после точки сделать отметку «Текст доклада ­прилагается» (Пример 4).

Пример 3

Свернуть Показать

1. СЛУШАЛИ:

Кузнецова А.И. - доложил об основных положениях Политики информационной безопасности на 2015-2016 гг. Отметил, что она полностью переработана и соответствует требованиям вступивших в действие с 01 января 2015 г. нормативных правовых актов. Предложил утвердить Политику информационной безопасности на 2015-2016 гг.

Пример 4

Свернуть Показать

1. СЛУШАЛИ:

Кузнецова А.И. - об основных положениях Политики информационной безопасности на 2015-2016 гг. Текст доклада прилагается.

Вопрос: Все ли группы мероприятий учтены в Политике информационной безопасности на ближайший период?

Да, все группы мероприятий в соответствии с установленными группами и видами рисков информационной безопасности.

Вопросы к докладчику и последующие вопросы к каждому из выступающих, а также ответы на них записываются в порядке их поступления и оформляются с новой строки. Фамилию лица, задавшего вопрос, ­допускается не указывать (см. Пример 4).

Все выступления по обсуждаемому вопросу оформляются после слова «ВЫСТУПИЛИ» от границы левого поля прописными буквами, после него также ставится двоеточие. Фамилия и инициалы каждого из выступающих оформляются с красной строки и указываются в именительном падеже (ВЫСТУПИЛИ кто?). После тире в форме косвенной речи ­записывается краткое или подробное содержание выступления.

Решения, принятые коллегиально по каждому из обсуждаемых вопросов, записываются после слова «ПОСТАНОВИЛИ» или «РЕШИЛИ». В деловой практике за каждым из этих слов закрепилась своя сфера употребления. Так, в протоколах общих собраний акционеров, учредителей, заседаний советов директоров, собраний трудовых коллективов, собраний сотрудников (в рамках само­управления, установленного и разрешенного кодексом корпоративного поведения), инициативных групп правильным считается употребление слова ­«РЕШИЛИ» (оформляется деятельность высших коллегиальных органов, органов управления, т.е. «власть» ). В протоколах заседаний правлений, комитетов, президиумов, рабочих групп, оперативных совещаний и других коллегиальных органов «оперативного» уровня управления (исполнительные органы) правильным считается употребление глагола «ПОСТАНОВИЛИ».

Соответствующее слово оформляется от границы левого поля прописными буквами, после него опять же ставится двоеточие (см. Пример 5). Далее с красной строки по пунктам кратко и точно формулируются распорядительные действия, которые должны быть пронумерованы. Структура номера следующая: сначала идет номер вопроса повестки дня, потом точка и далее - номер решения при рассмотрении этого вопроса (например, 1.1 и 1.2, далее - 1.3 и т.п.). Если по вопросу принято единственное решение, его номер все равно должен иметь 2 части, разделенные точкой ­(например, 1.1).

• что сделать - в какой, с какого или на какой срок?

• кому - что сделать - к какому сроку? (п. 2.1 в Примере 5) либо
• что сделать - к какому сроку? Ответственный - наименование должности, фамилия и инициалы конкретного исполнителя (Пример 6).

Пример 5

Свернуть Показать

ПОСТАНОВИЛИ:

1.1. Утвердить и ввести в действие с 01 мая 2015 г. Политику информационной безопасности на 2015-2016 гг.

2.1. Начальнику управления безопасности Петрову И.В. довести Политику информационной безопасности на 2015-2016 гг. до сведения руководителей филиалов и ­региональных представительств. Срок - 28.04.2015.

Пример 6

Свернуть Показать

2.1. Довести Политику информационной безопасности на 2015-2016 гг. до сведения руководителей филиалов и региональных представительств к 28.04.2015. ­Ответственный - начальник управления безопасности Петров И.В.

Если решение было принято путем голосования, то его результаты оформляются по форме: «За - 10, против - 0, воздержались - 2» или «Единогласно» (этот краткий вариант показан в Примерах 7 и 8, а более подробный - в Примере 15 статьи «Регламентируем работу коллегиальных органов »). Соблюдение данной формы обязательно, когда оформляются решения о назначении, избрании или утверждении кандидатур или о персональном составе комиссий, комитетов, решения финансового характера и т.п. В иных случаях оно ­факультативно, потому в наших Примерах 5 и 6 отсутствует.

Вопросы, по которым необходимо оформлять в протоколе результаты голосования, должны быть обозначены в локальном нормативном акте, регламентирующем деятельность коллегиального органа. Но некоторые организации такую дифференциацию не устанавливают, а всегда ­фиксируют результаты голосования.

Хотя если решения коллегиального исполнительного органа приняты единогласно , то в распорядительных пунктах протокола результаты ­голосования обычно не указываются (см. Пример 10).

Пример 7

Свернуть Показать

ПОСТАНОВИЛИ:

За - 6, против - 0, воздержались - 1.

Пример 8

Свернуть Показать

ПОСТАНОВИЛИ:

4.1. Включить начальника управления безопасности Туранцева О.М. в состав ­членов Технологического комитета с 20.04.2015.

Единогласно.

Подписи председателя и секретаря коллегиального органа (по должности или избранных для выполнения этих обязанностей на данном заседании) оформляются на отредактированном и сверенном протоколе. Они располагаются двумя-тремя строками ниже текста от границы левого поля и разделяются одной строкой. В расшифровках подписей инициалы располагаются перед фамилией. Удостоверения протокола печатью обычно не требуется.

Пример 9

Свернуть Показать

По общему правилу протокол подписывает председатель коллегиального органа и его секретарь, но возможны и иные варианты, например, добавление подписей всех членов коллегиального органа (см. Пример 15 статьи «Регламентируем работу коллегиальных органов »). ­Данный момент также должен определяться организационными ­документами.

Пример 10

Подробный протокол с продольным центрованным расположением реквизитов ­заголовочной части

Свернуть Показать

Выписка из протокола

Копии оформленного и подписанного протокола или выписки из протокола необходимы не только для направления принятых решений на исполнение, но и для информирования о них всех заинтересованных лиц, имеющих право на информацию (в корпоративном управлении они называются стейкхолдерами, ими могут быть и контролеры, регуляторы, и простые граждане).

В последнее время в качестве формы представления информации о решениях коллегиальных органов часто используется выписка из протокола, которую имеет право удостоверять своей подписью секретарь (заседания или коллегиального органа), правильно оформляя отметку о заверении копии и удостоверяя ее печатью организации. В Примере 11 она оформлена в соответствии с рекомендациями ГОСТа 6.30-2003. Дополнительно в ней можно сделать факультативную запись о месте хранения протокола (Пример 12) в соответствии с Указом Президиума Верховного Совета СССР от 04.08.1983 № 9779-Х - этот вариант особо актуален для ­представления копий и выписок по требованию контролирующих органов.

Выписка из протокола - это копия части его текста , в ней реквизиты заголовочной и оформляющей частей документа остаются практически без изменений (нет только личных росчерков подписантов). Образец оформления выписки см. в Примере 17 статьи «Регламентируем работу коллегиальных органов

Для информирования о принятых решениях можно открыть доступ к электронному образу протокола в СЭД либо раздать его заверенные копии (с оформлением заверительной надписи по образцу из Примера 11 или 12), но только тем руководителям подразделений и сотрудникам, которые имеют соответствующие права доступа к служебным документам (видеть / читать все документы).

Поручение

Одной из форм направления решений коллегиального органа на исполнение, которая также поддерживает правило разграничения прав доступа к информации и документам, является поручение коллегиального органа. Поручения как документы нашли свое применение в основном в деятельности совета директоров и правления.

Поручение в последние 10-15 лет закрепилось в составе подсистемы распорядительной документации как новый вид документа, издаваемый, как правило, на основе единоначалия. Поэтому заголовочная и оформляющая части поручения коллегиального органа оформляются почти так, как в приказах и распоряжениях, а принятое решение, содержащее конкретные поручительские пункты, переносится (копируется) из раздела протокола «ПОСТАНОВИЛИ» (либо «РЕШИЛИ»). Подписывается поручение только председателем коллегиального органа.

Для оформления поручения удобнее угловое расположение реквизитов, т.к. ответственный исполнитель оформляется на площади, ­отведенной обычно для реквизита «адресат» справа.

Пример 13

Поручение с угловым расположением реквизитов заголовочной части

Свернуть Показать

Такая анкетная форма представления текста поручения удобна для постановки его на контроль и предоставляет возможности даже для автоматического составления документа по утвержденной типовой форме на основе протокола при условии, что его проект формируется в ­электронном виде в информационной системе.

Сроки хранения

Протоколы коллегиальных органов управления организацией (общее собрание, совет директоров, собрание учредителей и т.п.) и коллегиальных исполнительных органов (правление, президиум, коллегия и т.п.), а также протоколы заседаний комитетов, которые имеют право образовывать данные органы (согласно уставу) , в основном являются документами постоянного срока хранения (по ст. 18 Перечня типовых управленческих архивных документов, образующихся в процессе деятельности государственных органов, органов местного самоуправления и организаций, с указанием сроков хранения, утв. приказом Минкультуры России от 25.08.2010 № 558, далее - ПТУД).

Сроки хранения остальных разновидностей протоколов в зависимости от уровня управления и вида заседания должны определяться в самой организации председателями и секретарями коллегиальных органов в результате проведения экспертизы ценности при методическом руководстве службы делопроизводства и архива, а также закрепляться ­номенклатурой дел.

Пример 14

Свернуть Показать

Ст. 18 г) ПТУД устанавливает постоянный срок хранения протоколов совещаний, которые проводит руководитель организации. Если это совещание по стратегически значимым вопросам, которые входят в полномочия первого лица организации, то срок хранения действительно постоянный. Но если руководитель собирает разовые оперативные совещания или председательствует на заседаниях корпоративного совета (статус оперативного собрания руководителей всех подразделений, свое­образная «планерка», а не орган управления, предусмотренный уставом), то необходимо учитывать примечание (2) к статье 18 г), и тогда можно установить срок хранения ­протоколов корпоративного совета 5 л. ЭПК.

Срок хранения поручений коллегиального органа и выписок из протоколов заседаний, а также отчеты, полученные в процессе контроля за их исполнением, определяются по ст. 6 и 7 ПТУД. С учетом примечаний ­основной срок хранения поручений и выписок - 5 л. ЭПК .

Если организация является крупной коммерческой структурой и источником комплектования государственного или муниципального архива, то рекомендуем при формировании дел с протоколами и приложениями к ним, а также при проведении экспертизы ценности документов руководствоваться «Основными правилами работы архивов организаций» (одобрены решением коллегии Росархива от 06.02.2002) и ПТУД. Акционерные общества обязаны соблюдать сроки хранения и требования к обеспечению сохранности, которые установлены действующим в настоящее время постановлением ФКЦБ (новый регулятор - Банк России) от 16.07.2003 № 03-33/пс «Об утверждении положения о порядке и сроках хранения документов акционерных обществ». Установленные здесь сроки хранения документов соответствуют нормативным срокам, зафиксированным в ПТУД.

Для обеспечения процессов документирования коллегиальной деятельности на рациональной и эффективной основе считаем необходимым и обязательным условием плодотворное взаимодействие руководителей и секретарей коллегиальных органов со службой делопроизводства, которая знает и понимает документы.

Бюллетени для голосования, протоколы общего собрания акционеров и счетной комиссии, а также порядок хранения этих и других документов собрания вы найдете в статье «Документируем результаты годового общего собрания акционеров »

При использовании различных типов организационных структур важное значение приобретают коллегиальные формы работы. Это ко­митеты, целевые рабочие группы, комиссии, советы, коллегии. Разу­меется, эти формы не представляют собой какого-либо обособленно­го типа структуры. Они могут быть постоянными или временными, иметь неодинаковый статус, уровень предоставляемых полномочий и выполнять разные задачи в организации. Коллегиальные органы неред­ко наделяются полномочиями принимать определенные решения, осуществлять руководство (или передавать полномочия по осуществ­лению руководства). Известна практика образования таких органов для выполнения совещательных функций, т. е. представления руко­водителю любого уровня обоснованного мнения по тому или иному вопросу. Рассмотрим подробнее вопросы организации их деятельности и уровня полномочий.

1. Коллегиальный орган информационного характера. На совещаниях этого органа осуществляются контакты между руководителями под­разделений. Их общий руководитель информирует участников сове­щания о сложившейся ситуации, о принятых и намечаемых решени­ях. В результате могут быть уточнены методы реализации решений. Органы информационного характера бывают необходимы прежде все­го на высших уровнях управления. Использование их на низших уров­нях служит для улучшения взаимопонимания, в частности между спе­циалистами (или работниками функциональных подразделений) и ли­нейными руководителями. Деятельность такого органа призвана при­вести к усилению связей и улучшению личных взаимоотношений.

2. Коллегиальный совещательный орган. Такой орган (комитет, экс­пертный совет и т. п.) может иметь задачу изучить какую-либо про­блему и представить заключение о ней. Он не заменяет, а дополняет деятельность имеющихся в организации специалистов-экспертов. Следует при этом различать органы, занимающиеся исследованиями, и органы, которые пользуются проведенными исследованиями для со­ставления своего заключения. Совещательный орган может осуществ­лять деятельность при помощи специалистов или экспертов, когда оказывается возможным объединить их знания по определенной слож­ной проблеме. Встречаются случаи, когда руководитель организации собирает некоторое число специалистов, работающих в совещатель­ных и штабных службах, для коллегиальной работы. При этом рас­сматриваемый вопрос отличается сложностью и требует знаний раз­личных специалистов, а орган может выполнять некоторую коорди­нирующую роль.

3. Коллегиальный орган, уполномоченный принимать решения. Такого рода орган может быть использован при отсутствии линей­ного руководителя для выполнения данной функции, а также для ока­зания помощи линейному руководителю в принятии особо важных решений. Например, существуют комитеты по принятию решений по вопросам общей политики организации. Такой орган возглавля­ется высшим руководителем организации, а входящие в него руко­водители важнейших подразделений и эксперты играют весьма ак­тивную роль.

4. Коллегиальный орган, осуществляющий контроль. Такое органи­зационное звено выполняет по отношению к руководителям главным образом роль органа, дающего разрешение на принятие решений, со­ответствующих определенным требованиям. Он же осуществляет контроль за выполнением этих решений. Деятельность коллегиальных органов может охватывать различные направления деятельности ор­ганизации: 1) решения, относящиеся к общей стратегии и политике; 2) акты управления и административные действия; 3) непосредствен­ную исполнительскую деятельность, реализующую принимаемые ре­шения.

Преимущества такой организационной формы связаны прежде всего с совместной работой группы людей. Особое взаимопонимание между людьми достигается в группах, члены которых характеризуют­ся, как правило, одинаковым поведением и даже специфическими навыками (линейные и функциональные руководители, специалис­ты в области технологии, экономики, коммерческой деятельности и т. п.). При этом обеспечивается координация работы различных служб или работников аппарата управления. Существенно и то, что проис­ходит столкновение различных точек зрения лиц, занимающихся обычно разными видами деятельности, а главное - имеющих неоди­наковые подготовку и опыт. Во многих случаях это способствует воз­никновению новых идей. Кроме того, коллегиальные органы способ­ствуют стабильности организации, поскольку дают возможность оп­ределенному числу руководителей находиться в курсе проблем смеж­ных служб, а также создают условия для подготовки молодых руково­дящих кадров.

Глава 10. ПРОЕКТНОЕ И МАТРИЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Проектное управление - это управление важными видами деятель­ности в организации, которые требуют постоянного руководства в ус­ловиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ. При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межлично­стных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связан­ных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления. Если в организации возникает необходимость раз­работать и осуществить проект комплексного характера, охватываю­щий, с одной стороны, решение широкого круга специальных техни­ческих, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой сто­роны - деятельность разных функциональных и линейных подразде­лений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную орга­низационную форму выполнения данной задачи. Можно рассмотреть три варианта организации работ.

Первый вариант -образовать целевую группу, координацион­ный отдел или специальный комитет, поскольку действующая орга­низационная структура, по общему признанию, не сможет справить­ся с новой комплексной задачей. Однако опыт показывает, что отдель­но взятому новому органу не удается решить задачу принятия обще­организационных решений при отсутствии его взаимодействия со все­ми функциональными и линейными структурами. Такой тип структу­ры управления с распределением власти и отсутствием индивидуаль­ной ответственности не подходит для принятия решений по комплекс­ным проблемам.

Второй вариант - наделить полномочиями и ответственнос­тью за решение различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязан­ностей. Речь идет о выделении так называемого головного отдела. Од­нако здесь возникает проблема: для разрешения конфликтов и обес­печения координации работы требуется постоянное участие в руко­водстве проектом высшего звена управления. Такой подход, требую­щий постоянного вмешательства и в то же время ведущий к распыле­нию ответственности, может быть разрушительным.

Третий вариант -назначить руководителя проекта, наделив его всей полнотой власти для решения проблем, связанных с разработ­кой и реализацией проекта. Основная идея состоит в передаче одному лицу - руководителю проекта полномочии и ответственности за пла­нирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту. Его работа состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи (проекта) в установленное время с заданными тех­ническими требованиями и затратами. Этот организационный меха­низм все шире используется в аэрокосмической, электронной, авиа­ционной отраслях промышленности, в производстве вычислительной техники и др.

Проектные структуры. Под проектной структурой понимается вре­менная организация, создаваемая для решения конкретной комплекс­ной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, спе­циалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в ко­манду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руко­водителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

Проектные структуры различаются между собой по масштабу де­ятельности, широте охвата научно-технических проблем и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными зве­ньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внеш­ней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура (рис. 10.1), при ко­торой члены проектной команды подчиняются не только руководи­телю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделе­ний, в которых они постоянно работают. Организация развивается од­новременно в двух измерениях. Таковы, например, организации, ос­нованные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой либо ориентацией на определенный тип потребителей или вид выпускаемой продукции. При такой форме организации полно­мочия руководителя проекта могут варьировать от почти всеобъем­лющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий.

В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, от­носящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и фи­нансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряже­ние. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделении, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоя­щих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности говоря, отсутствует в функциональных структу­рах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за опре­деленными функциональными подразделениями. Поскольку в мат­ричной организации сотрудники набираются из различных функцио­нальных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ре­сурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация откры­вает большие возможности для эффективной координации работ.

Рис 10.1 Матричная структура управления

Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить осуществление мно­жества проектов. При организации подразделений по специализиро­ванным функциям много усилий затрачивается на установление и вы­яснение взаимоотношений между дифференцированными ролями. Поскольку линейно-функциональная структура продолжает сущест­вовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее ха­рактеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замену

Организационные конфликты и их разрешение. По очевидным при­чинам конфликт, связанный с проектным управлением, неотделим от организационных неувязок более общего характера, которые нередко возникают в линейно-функциональных организациях, поскольку про­ектная группа является подсистемой более крупной организации. Можно условно разделить организационные конфликты, связанные с проектным управлением, на две категории: 1) конфликты, связан­ные с организационными изменениями; 2) конфликты, связанные с концентрацией специалистов различных областей знаний в одной группе для осуществления деятельности, имеющей ограниченную про­должительность.

Введение проектного управления в линейно-функциональных организациях затрагивает иерархию полномочий и ответственности, организационные процедуры, специализацию подразделений, систе­му поощрения, единство руководства, объемы контроля, порядок распределения ресурсов и установление относительных приоритетов в организации. Производственные цели ориентируются на межфунк­циональные требования, нарушаются сложившиеся коллективы в под­разделениях, кадровое обеспечение имеет тенденцию к дублированию. Функциональные руководители должны взаимодействовать в услови­ях, когда основной упор делается на межфункциональный подход и взаимное согласование решений. От них требуется общее участие в планировании и организации деятельности своих подразделений, ко­торые ранее они осуществляли каждый в отдельности.

Изменение характера взаимодействия подразделений создает ре­альные организационные проблемы как для проектных, так и для функциональных руководителей. Они сталкиваются с необходимос­тью постоянно поддерживать коммуникации и стимулировать работу специалистов по достижению конкретных результатов. Линии взаи­модействия при проектном управлении охватывают специалистов од­ной области, специалистов различных областей, специалистов и ру­ководителей, руководителей разных подразделений, специалистов «местных» и привлекаемых из сторонних организаций.

Руководитель проекта должен организовать согласованную ра­боту различных специалистов, которые в данном случае сталкива­ются с трудностями приспособления к новым рабочим взаимоотно­шениям в условиях динамичной проектной группы. Нередко возни­кают конфликты, связанные как с координацией работы участни­ков проекта, так и с выявлением их личного вклада в общие резуль­таты работы группы. С образованием проектных групп в организа­ции происходит перераспределение полномочий и ответственности. Нередко складывается положение, когда руководитель проекта отве­чает за важное направление работы организации, в то время как функ­циональный руководитель сохраняет ответственность только за обслу­живающие функции. На исполнительскую деятельность усиливается давление проектной группы, члены которой до этого могли быть лишь подчиненными в функциональных подразделениях.

Источником власти специалистов является скорее их компетент­ность, чем официальное положение. Это и предопределяет во многом мотивы их перехода в проектные группы. С другой стороны, ответст­венность за конкретные результаты, особенно на стадии опытно-кон­структорской разработки проекта, требует ограничения самостоятель­ности проектных групп. По данным исследований, высокая степень самостоятельности специалистов далеко не всегда связана с высокой производительностью. Для эффективной работы разным специалис­там требуется неодинаковая степень самостоятельности.

Вместе с тем очевидно, что большинство специалистов - руково­дителей проектов или участников проектных групп - подвержены определенному влиянию. Они не только связаны с выполнением за­дач, которые являются важными для организации, но и тесно взаимо­действуют с ее высшим руководством. В таких условиях специалисты, оставшиеся в функциональных подразделениях, испытывают некото­рую потерю своего влияния.

Введение проектного управления приводит к изменению контро­ля в организации. Функциональный руководитель принимает на себя ответственность за выполнение задач, которые ставит руководитель проекта. В результате осуществляется множественный контроль, по­скольку функциональный руководитель получает задания от лица, на­ходящегося с ним на одном уровне управленческой иерархии. То же лицо оценивает их выполнение (нередко решения руководителей про­ектов могут быть не в пользу тех или иных функциональных подраз­делений). Одновременно функциональный руководитель несет ответ­ственность перед линейным управляющим за деятельность подразде­ления в целом.

В проектном управлении основной упор делается на контроле за выполнением конкретных задач. Оценка работы может осуществлять­ся коллегиально, хотя это связано с известными трудностями. Руко­водитель проекта имеет определенные преимущества при распреде­лении ресурсов в организации, особенно это относится к использова­нию кадров. Учитывая важность проекта, он стремится привлечь в проектную группу лучших специалистов. Это имеет двойное послед­ствие: руководитель проекта, как правило, использует людей из кон­кретного функционального подразделения для определения задач и оценки деятельности данного подразделения, а ответственность функ­ционального руководителя за работу подразделения уменьшается в связи с переходом его специалистов в проектную группу.

Хотя персонал функционального подразделения продолжает на­ходиться в административном подчинении руководителю этого под­разделения, многие из специалистов в действительности работают ис­ключительно в интересах руководителя проекта. Эти специалисты, возвращаясь в функциональное подразделение после окончания про­екта, могут столкнуться с известными трудностями, отчуждаясь от ин­тересов их подразделения. Возвращение к прежней работе может вос­приниматься специалистом как временное до его включения в новую проектную группу.

Распределение полномочий и ответственности между руководи­телями проектов и функциональными руководителями - весьма сложная проблема. Там, где руководитель проекта получает всю полноту власти для решения проблем, связанных с реализацией проекта, функ­циональное подразделение может стать скорее пассивным вспомога­тельным органом, чем динамичной силой в организации. В тех случа­ях, когда руководителю проекта помогают недостаточно квалифици­рованно, функциональное подразделение может стать органом, кото­рый постоянно мешает успеху проекта и весь процесс принятия ре­шений может быть затруднен из-за возникающих конфликтов. Дру­гая крайность состоит в том, что руководитель проекта может иметь такую незначительную власть, которая не даст ему возможности вы­ступать в роли координатора деятельности проектной группы.

Одновременная реализация нескольких проектов усложняет уста­новление приоритетов работ в функциональных подразделениях, по­скольку функциональный руководитель имеет, как правило, ограни­ченное влияние на установление таких приоритетов. Ситуация еще более осложняется в случаях, когда приоритеты не были заранее уста­новлены для всех проектов. Руководители проектов могут оказывать давление на функциональных руководителей в соответствии с их пред­ставлением о срочности и важности своей работы.

Глава 11. БЮРОКРАТИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ

Дискуссия в начале 1990-х годов о сущности и судьбах админист­ративно-командной системы, господствовавшей в бывшем СССР в течение ряда десятилетий и охватывавшей все уровни управления - от общегосударственного до отдельного предприятия, стимулировала всесторонние исследования и критический анализ бюрократической организации управления. Этого настоятельно требует необходимость эффективного управления хозяйствующими субъектами в постпри­ватизационный период, когда на основе ликвидации централизован­ной системы осуществляется реформирование организаций, их рест­руктуризация и переход к рыночным формам ведения хозяйства.

Децентрализация, распределение прав и ответственности, эффек­тивные и действенные организационные связи, координация и реа­лизация решений, адаптация структур к рынку практически повсе­местно остаются неупорядоченными и нерешенными проблемами. Более того, невнимание к ним, отсутствие прогрессивных и адек­ватных рынку форм организации ведут к резкому снижению эффек­тивности деятельности, углублению экономического кризиса.

В течение многих десятилетий в крупных компаниях и больших организациях различного типа широко распространились бюрокра­тические системы управления. Вначале их применение было органи­зационным новшеством, поскольку внедрялась рациональная орга­низация труда, управление и процесс принятия решений стали про­фессией. Оно создавало порядок, основывалось на использовании набора правил, которые позволяли различным специалистам всех зве­ньев организации координировать свою работу. Бюрократическая си­стема использовала весь интеллектуальный потенциал организации.

Макс Вебер, положивший начало систематическому изучению бюрократии, установил, что она является одновременно и наиболее эффективной системой, и угрозой для основных элементов свободы. Обратив внимание на упорядоченность и потенциальную эффектив­ность бюрократических систем, Вебер отмечал, что бюрократическая форма организации с точки зрения точности, постоянства, строгости и надежности ее работы превосходит все другие формы администра­тивной организации.

В течение XX века большие бюрократические организации созда­ли системы, способные эффективно управлять потоками инвестиций, разделением труда и крупномасштабным индустриальным производ­ством. С использованием их организационного потенциала связано развитие промышленности, связи и коммуникаций, взаимодействий всех видов, ориентации на потребителя. Были созданы организации, достаточные для того, чтобы обеспечивать лидерство в самых разных областях.

Тем не менее со временем роль и действенность бюрократичес­кой организации снижались. В условиях современных революцион­ных изменений в технике и технологии производства, расширения объема, разнообразия и неустойчивости потребительского рынка, рос­та неопределенности при увеличении масштабов инвестиций возмож­ности использования бюрократических систем существенно сокраща­ются, возникают все новые трудности в обеспечении эффективного управления.

Не случайно во многих случаях с бюрократией связывались нега­тивные последствия деятельности больших организаций (чрезмерная «канцелярщина», бесполезная деятельность, процедурные задержки, волокита, неэффективные организационные связи, разбухание шта­тов и т. п.). Особенно много нареканий вызывала доводившаяся до абсурда централизация в принятии решений по мелким вопросам, по­давление инициативы и свободы творчества работников, многосту­пенчатая и бездумная соподчиненность, неоправданное командова­ние некомпетентных руководителей, присвоение ими абсолютного «права на правоту».

С сарказмом писал о такой бюрократии известный английский ученый в области управления Сирил Н. Паркинсон - автор знамени­тых «законов Паркинсона». «Поскольку всякая работа, и в особенно­сти бумажная, - отмечал он, - растяжима во времени, становится оче­видно, что от ее объема никак (или почти никак) не зависит количе­ство людей, привлекаемых к ее выполнению». Или такой постулат о двух основных силах бюрократии: 1) чиновник заинтересован в умно­жении подчиненных, но не соперников; 2) чиновники обеспечивают работой друг друга. А вот рекомендуемая формула для определения штатов любого административного учреждения:

X = (2 K m + 1) / n

где X- число новых сотрудников, набираемых каждый год; К - число чиновников, которые ради повышения по службе набирают себе под­чиненных; I - интервал между поступлением на службу и уходом на пенсию; т - количество человеко-часов, потраченных на улажива­ние дел в учреждении; п - количество дееспособных подразделений.

«Повсюду можно встретить учреждения (административные, ком­мерческие и научные), - писал Паркинсон, - где высшее руководст­во изнемогает от безделья, начальники помельче проявляют активность лишь во взаимных интригах, а рядовые сотрудники тоскуют или сплетничают. Притязания - самые скромные. Достижения - вообще никаких». Эту болезнь он назвал административным параличом, или «некозавизмом». И утверждал при этом, что такой своего рода синд­ром осложненной неполноценности встречается гораздо чаще, чем может показаться, и распознать его намного легче, чем вылечить".

Среди ученых существует согласие по поводу шести характерис­тик бюрократии, описанных первоначально Вебером: 1) иерархичес­кая командная цепочка; 2) специализация должностных обязаннос­тей; 3) единая политика в области прав и обязанностей; 4) стандарти­зированные операции на каждом участке работы; 5) карьера, осно­ванная на профессиональной компетенции; 6) безличностные взаи­моотношения. К данным характеристикам можно добавить то, что ко­ординация деятельности осуществляется на высших уровнях органи­зации. Рассмотрим подробнее каждую из указанных характеристик.

Иерархическая командная цепочка. Бюрократическая организация имеет структуру пирамиды с высшим руководителем в верхней точке, который распределяет весь объем работы организации и делегирует ответственность за каждую часть общей задачи своим заместителям. Последние, в свою очередь, делегируют ответственность на более низ­кие уровни управления по цепочке команд, которая доходит до каж­дого работника. В ряде крупных компаний в прошлом насчитывалось десять и более уровней управления между управляющим высшего ран­га и рабочим.

Внедрение цепочки команд явилось мощным фактором наведе­ния порядка в больших подразделениях на предприятиях. Цепочка команд разрешала потенциальные конфликты, четко распределяя обя­занности, полномочия и ответственность за возможное решение. Каж­дому руководителю и его заместителям в цепочке команд были пре­доставлены все полномочия для решения задач или осуществления от­дельной функции, а также ответственность за ее исполнение. Это зна­чительно упрощало задачу руководителя и давало уверенность в вы­полнении команды.

Недостатки добюрократической автократии. Автократические ор­ганизации без четкой цепочки команд исчерпали возможности раз­вития при численности персонала около 100 человек. Многие пред­приниматели взяли на себя роль единоличного руководителя, кото­рый осуществляет контроль над растущей организацией как ремес­ленник с многочисленными помощниками. Вместо того, чтобы со­здать эффективную командную цепочку, он пытается быть сразу вез­де, принимая решения по всей организации, не решаясь передать это группе помощников.

Такие предприниматели могут объяснить подъемы и спады своей деятельности изменениями на рынке, но на самом деле они страдают от недостатков добюрократической формы автократии. Предприни­матель может быть руководителем с неограниченными правами до того момента, когда он будет в состоянии управлять тем объемом деятель­ности, который может контролироваться одним вездесущим руково­дителем. Некоторые предприниматели, ограничившие себя ролью ре­месленника, назначают своих заместителей, но, постоянно отменяя их приказы, лишаются доверия к командной цепочке, которую они образовали. На деле заместители лишаются предоставленных им пол­номочий.

Делегирование и предоставление полномочий. Предприниматели, у которых дело пошло успешно, обычно внедряют структуру, работаю­щую по принципу командной цепочки. Полномочия делегируются подчиненным и тем самым усиливается интеллектуальный потенци­ал организации. Деятельность может расширяться, когда среднему зве­ну руководителей даны ограниченные, но достаточные полномочия принимать необходимые решения и регулировать производственный процесс. Постбюрократические предприниматели успешно развива­ют деятельность, работая с децентрализованной командой и горизон­тальной схемой управления, сменившей командную цепочку. Тем не менее новшества бюрократии, включая передачу некоторых прав рас­поряжения собственностью нижним звеньям иерархии управления, были источником роста производства и соответственно организаций в ранний период создания бюрократических систем.

Специализация должностных обязанностей. Бюрократия стала эф­фективной благодаря специализации труда. На самом деле организа­ционная структура бюрократии создана на основе деления всех задач на серии четко определенных должностных обязанностей или функ­ций. Каждой функции придается ответственность за выполнение оп­ределенной задачи и предоставляется необходимый инструментарий управления. Руководитель издает и распределяет задания таким обра­зом, что все их составляющие являются частями общей задачи орга­низации: специализированный инженерный персонал изучает при­чины падения эффективности на всех этапах производственного про­цесса, конструирует оборудование и моделирует процессы, которые обеспечивали бы рост производительности труда; определяются обя­занности тех, кто занят реализацией продукции, финансистов, спе­циалистов по труду и др. Специализация ведет к более эффективным путям выполнения каждой части общей задачи организации.

До внедрения специализации в бюрократические организации каждый ремесленник учился всему, что касалось его деятельности, и выполнял весь объем работы от начала до конца. Ремесленное произ­водство часто может быть плодотворным и иметь художественные до­стоинства, но в период промышленной революции оно стало тормо­зом механизации и развития масштабной экономики. По мере того как организации переходили от ремесленничества к разделению тру­да, жесткая иерархия бюрократии предусматривала все необходимое для преодоления ремесленных традиций, каждое новшество станови­лось частью действующих нормативов и процессов организации.

Единые нормы и правила . Бюрократия управляется с помощью еди­ных фиксированных норм и правил, которые устанавливаются руко­водством организации независимо от того, является ли она коммер­ческой или некоммерческой. Эти нормы предусматривают права и обязанности работников и руководителей. Самые основные норма­тивы относятся к вопросу об определении прав, полномочий и ответ­ственности. В бюрократической организации руководитель отвечает за деятельность всех подчиненных и имеет право отдавать им распо­ряжения, которым они должны беспрекословно подчиняться. Основ­ная обязанность работника заключается не в том, чтобы делать то, что правильно или необходимо, а в том, чтобы точно следовать указани­ям непосредственного руководителя. Установленные нормативы бю­рократии гарантируют оплату труда работников до тех пор, пока они заняты на работе, а нередко и получение пенсии за выслугу лет. Фик­сированные права и обязанности устанавливают определенные рам­ки процессов управления и в известной мере ограничивают возмож­ное своеволие руководителя.

Стандартизированность процедур, определяющих каждый вид ра­боты. Единые нормы и процессы являются основой стандартизации действий, их последовательности и этапов. Они предварительно изу­чаются исполнителями, являются обязательными и предопределяют строгий порядок и подотчетность в организации.

Профессиональная карьера. Бюрократическая организация созда­ет условия для профессионального роста работников, продвижения их на более высокие уровни командной цепочки. Повышение в долж­ности дает одновременно и власть, и полномочия, и более высокий статус в организации. Повышение достигается путем совершенство­вания навыков в какой-то области деятельности и способности вы­полнять предусмотренный объем работ. Профессиональная карьера основывается на своеобразном контракте между работником и орга­низацией: работник посвящает свою деятельность организации в об­мен на гарантированную работу, нередко пожизненную, стабильную или повышенную оплату труда, пенсию и возможность повышения по служебной лестнице.

До бюрократии фаворитизм и семейственность разрушали эффек­тивность организации. Бюрократия придерживается политики повы­шения сотрудников по службе на основе их квалификационного рос­та. Это позволяет организации нанимать, обучать и удерживать на ра­боте высококвалифицированных специалистов. Стремление работни­ка к повышению в должности и гарантированность профессиональ­ной карьеры были важным элементом успеха бюрократической сис­темы при условии сильной мотивации к долгосрочной лояльности ор­ганизации. Однако возможности большей части работников не могут быть реализованы в бюрократической системе, поскольку основной показатель успеха - это продвижение по иерархической лестнице; по мере движения вверх пирамида власти сужается, и только некоторые сотрудники могут занять вышестоящие должности.

Безличностные отношения. В бюрократической системе существу­ют взаимоотношения не человека с человеком, а роли с ролью. Орга­низационная структура и должностные инструкции предписывают то, что ожидается от каждого индивидуума. Работник, исполняющий ка­кие-то специфические обязанности, должен осуществлять их только рационально. Это, в сущности говоря, породило определенный авто­матизм и безличностные отношения, противостоящие личным сим­патиям, фаворитизму, проявлению чувств и эмоций.

Координация осуществляется сверху вниз. В бюрократической сис­теме работники не приучаются к координированию работ на своем уровне. Руководитель делит весь объем работы между определенны­ми исполнителями таким образом, чтобы в результате получить вы­ход продукции, за которую он отвечает. Затем руководитель более вы­сокого ранга осуществляет координацию работ между подразделени­ями, которым нет необходимости контактировать друг с другом в оперативном порядке. Связь осуществляется только с вышестоящим ру­ководителем. Работники должны оставаться в рамках, определенных их должностной инструкцией и стандартными методами. Каждый со­трудник должен подчиняться только одному руководителю. Если это правило нарушается, руководитель теряет авторитет. Координирова­ние работы сверху успешно работало в ранний период промышлен­ной революции, когда возникла необходимость включить в производ­ство огромное количество работников, не имеющих технической квалификации. В настоящее время строго бюрократические системы оказались малоэффективными или вовсе недееспособными.

В табл. 11.1 в систематизированном виде показаны коренные изме­нения в организационных системах, характеризующие как причины неэффективности бюрократических организаций в современных усло­виях, так и основные черты организаций, приходящих им на смену.

Современное производство и его инфраструктура не нуждаются в бюрократических организациях. Нарастает потребность в мобильных и интеллектуальных организациях, деятельность которых соответст­вует революционным изменениям в самом характере работ, происшед­шим за последние десятилетия (табл. 11.2). Рассмотрим более деталь­но каждое из указанных направлений.

Конец работы -

Эта тема принадлежит разделу:

Организация - сложный организм

Каждый человек в течение всей жизни так или иначе связан с ор ганизациями именно в организациях или при их содействии люди растут учатся.. организация сложный организм в нем переплетаются и ужи ваются интересы.. трудно переоценить значение научного обоснования всех сторон функционирования организаций в условиях современной..

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Твитнуть

Все темы данного раздела:

Основы
Глава 1. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В СИСТЕМЕ НАУК Существуют различные трактовки термина «организация». В одних случаях он употребляется дл

Научное управление
Основополагающей предпосылкой этого направления классиче­ской теории является то, что работа (в частности, работа исполните­лей) может и должна изучаться с помощью научных методов.

Теория организации
Разработка проблем научного управления в начале XX века, со­средоточившая внимание на деятельности и специализации руково­дителя, столкнулась с необходимостью анализа построения органи­зации в цело

Бюрократическая теория организации
В исследовании Макса Вебера бюрократия относится к социоло­гическим представлениям о рационализации коллективной деятель­ности. Он описывает форму, или схему организации, которая га

Факторы эффективной организации
Исследования Ренсиса Лайкерта в Мичиганском университете показали, что эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных измерений. Согласно Лайкер

Сопоставление характеристик организации
Классическая организация Организация «Системы-4» 1. Процесс руководства не предполагает доверия и ответственности руководите­лей

Теория административного поведения
Герберт Саймон в своих работах исследовал процессы влияния ус­тановленных целей на рациональное поведение в организациях. Кри­тически относясь к теоретическим обобщениям Тейлора и принци­пам управл

Теория Гласиер
Универсальная теория формирования организаций - так назы­ваемая теория Гласиер появилась в результате осуществления дол­госрочного исследовательского проекта в конце 1940-х годов в

Теория организационного потенциала
В начале 1970-х годов американский ученый Игорь Ансофф вы­двинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и раз­витию организационных структур управления. Промышленную ор­ган

Модель высшего руководства фирмой
Устойчивые внешние условия (оперативные проблемы) Изменчивые внешние условия (стратегические проблемы) Вид деятельности

В конце 1980-х - начале 1990-х годов американский ученый Дуглас Норт, ставший впоследствии лауреатом Нобелевской премии по экономике, опубликовал целую серию работ, имеющих непосред

Современные направления теоретических разработок
На переднем крае теоретических разработок, имеющих большую практическую значимость, в настоящее время оказались направления, которые в наибольшей мере отражают изменившиеся условия

Черты и свойства организаций
Организация представляет собой сознательно координируемое соци­альное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для дост

Открытые и закрытые системы
Всесторонний анализ внутреннего строения организации обеспе­чивается с помощью системного подхода.Система - это набор взаи­мосвязанных и взаимозависимых ч

Роли в организации
Понятие ролей Группировка ролей Определение основных обязанностей или областей деятельности Определение свободы действий или по

Анализ ситуации на стадии создания организации
Направления и этапы Цель Методы Результаты 1. Выбор товара или услуги Определить нишу на р

Вопросы для обсуждения
1. Дайте краткую характеристику теории организаций и смежных наук. 2. Назовите основные тенденции в изменении организационных структур. Раскройте их содержание. 3. В чем сущность

Структуры
Глава 6. СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИИ Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделени

Формальные и неформальные организации
Формальная организация - это предварительно спланированная структура полномочии и функции, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодейств

Охват контролем
В течение ряда десятилетий в теории и практике использовался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппиро­ваны таким образом, чтобы каждый работник отчитывался то

Применение модели охвата контролем
Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному ру­ководителю (т. е. сужение охвата контролем), порождает структуру управления, представляющую собой высокую пирамиду с узким

Полномочия руководителей
Возможность делегирования части работ Рис. 7.3 Схема делегирования полномочий по уровням управления В каких случаях используется д

Основные формы связей по горизонтали
Среди распространенных форм горизонтальных связей можно назвать следующие: · использование прямых контактов между руководителями, вза­имодействующими по поводу решения общей проблемы;

Прямой контакт
Наиболее простой и менее дорогостоящей формой горизонталь­ных связей является прямой контакт между руководителями, зани­мающимися решением общей проблемы. Если, напр

Условия эффективных взаимодействии
Использование группового метода дает возможность прийти к наиболее обоснованным решениям. Накопленный опыт позволяет определить ситуации, в которых деятельность групп эффективна.

Линейно-функциональные структуры
Функциональная структуризация является наиболее широко рас­пространенной формой организации деятельности и имеет место поч­ти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной с

Организационных структур управления
Линейно-функциональные Дивизиональные Обеспечивают выполнение специализирован­ных задач, контролируемых с помощью планов и бюджет

Коренные изменения в организационных системах
Сущность бюрократической организации Причины эффективности бюрократии в прошлом Почему бюрократия оказалась несостоятельной Что

Направления изменений характера выполняемых работ
Неквалифицированная работа Интеллектуальная работа Однообразные задания Инновации и проявления вни

Вопросы для обсуждения
1. Приведите пример организационной структуры и покажите на нем горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда. 2. Какие факторы определяют численность подч

Функционирование
Глава 12. КООРДИНАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянн

Координация при различных стилях управления
ФАКТОРЫ СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ ЫПЛП Л1ГШОЛСППП................. ..:-........ Либеральный Промежуточный А

Значение коммуникаций
Коммуникации важны для руководителей по следующим причи­нам: 1. руководители тратят большую часть времени на коммуникации. Согласно данным многих экспертов, на это уходит 7

Определение коммуникации и ее средства
Коммуникацию можно определить как использование слов, букв, символов или аналогичных средств для получения информации об объекте или событии. Это широкое понятие, включающее ряд уточ­ненных термино

Направления коммуникаций
Коммуникативный поток может перемещаться в горизонтальном или вертикальном направлении. Вертикальное направление, в свою очередь, подразделяется на нисходящее и восходящее.

Элементы коммуникации
Источник. В организациях источником коммуникации обычно являются сотрудники со своими идеями, намерениями, информаци­ей и целью коммуникации. Кодирование. Это перево

Модели коммуникации
Коммуникация в организациях - это сложный и динамичный про­цесс. Он может рассматриваться как действие, как взаимодействие и как собственно процесс. В зависимости от этого и различа

Типы коммуникаций
Внутриличностная коммуникация. Это коммуникация, которая возникает внутри самого индивидуума. Это то, как индивидуум го­ворит сам с собой. Он является и посылающей,

Рекомендации по эффективному восприятию управленческой информации
1. Прекратите разговаривать. 2. Предоставьте говорящему свободу. 3. Дайте понять говорящему, что вы хотите слушать. 4. Устраните раздражающие факторы.

Организационные факторы, влияющие на коммуникации
Должностное положение. Коммуникации в формальной организа­ции связаны с положением работника. Можно утверждать, что ком­муникации в целом и инициатива коммуникаций в частности име­

Причины возникновения межгрупповых проблем
Некоторые из конфликтов, которые возникают между группа­ми, порождаются самим характером их целей или задач. Например, первостепенная цель производства очень часто состоит в снижени

Модели поведения групп
Межгрупповой конфликт обычно происходит, когда один или не­сколько членов группы испытывают раздражение, столкнувшись с пре­пятствиями в достижении групповых целей. В отдельных случаях ис­точник пр

Пути преодоления межгрупповых конфликтов
Межгрупповой конфликтно всегда является дисфункциональным, по крайней мере для больших организаций, а иногда даже для отдель­ных групп и их членов. Также следует иметь в виду, что н

Этапы и методы принятия решений
Основные этапы процесса выработки решений Информация Организация Методы и модели, применяемые для принятия решений

Ранжирование условий принятия решений
Состояние Простые условия Сложные условий Статика Слабо ощущаемая неопределенность 1) небольшое число

Виды деятельности и продуктивность аппарата управления
Любой аппарат управления (контора, офис) представляет собой «фабрику информации». Его основная роль заключается в обработке информации подобно собственно промышленному предприятию,

Причины интереса к деловой информации
№ п,п Деловая информация Надежность деловых партнеров Источники деловой инф

Эволюция аппарата управления и методов его работы
Эволюцию аппарата управления можно проследить начиная с древних цивилизации. Например, древние ассирийцы пользовались клинописью для записи количества произведенной, проданной и за­

Развитие информационной технологии
Современная база индустриальной революции второй половины XX века характеризуется разработкой и широким применением ком­пьютеров, обрабатывающих информацию, как раньше машины обра­б

Основные тенденции современных изменений
Современное техническое оснащение деятельности аппарата уп­равления может включать: · оргтехнические блоки, оснащенные микрокомпьютерами, рас­положенными на рабочих местах

Вопросы для обсуждения
1. Как укрупненно можно классифицировать управленческие решения? 2. Назовите варианты индивидуального принятия решений. 3. Какие варианты организации группового пр

Адаптация к рынку
Глава 18. ФОРМЫ СОБСТВЕННОСТИ И ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ В связи с формированием рыночных отношении в России весь­ма актуальны вопросы о форм

Права собственности и функции управления
В составе ключевых факторов экономического развития следует различать статус управления и статус собственности. Статус управле­ния включает весь комплекс структур, связей и к

Тенденции организационных изменений
Переход от государственной собственности к иным ее формам несовместим с шаблонным подходом к организационному построе­нию субъектов хозяйственной деятельности. Коренные изменения пр

Направления перестройки организаций
Переход от узкой специализации к интеграции вызывает измене­ния в содержании и характере управленческой деятельности. Прояв­ляется четко выраженная тенденция к уменьшению жесткости

Организационные проблемы конверсии
В проводимых в России экономических реформах и перестройке системы управления важную роль играет реорганизация деятельнос­ти предприятий военно-промышленного комплекса. Это беспреце

Структура занятости на предприятиях различного размера
(в % от общего числа занятых) Страна Менее 20 чел. 20-99 чел. 100-499 чел. 500 чел. и бо

Малые предприятия в России
На 1 октября 1998г., тыс. единиц В % к итогу Всего по России 867,6 100,0

Организационная обособленность предприятий
Самостоятельным субъектом хозяйствования, осуществляющим свою деятельность в условиях рыночной экономики, является пред­приятие. Предприятие создается для производства продукции, вы

Виды организации субъектов хозяйствования
В соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, действующим с начала 1995 г., юридические лица, являющиеся ком­мерческими организациями, могут создаваться в различных фо

Адаптация структур к условиям рынка
В связи с переходом к рыночной экономике в корне меняются за­дачи и характер управленческой деятельности предприятий. На пер­вый план выходит цель максимизации прибыли, увеличения р

Акционерная собственность, ее образование и организация
Акционерное общество представляет собой организационно-пра­вовую форму предпринимательской деятельности. Капитал акционер­ного общества разделен на определенное число акций, приобре

Собрание акционеров
Общее собрание акционеров является высшим органом управ­ления акционерным обществом. Однако оно не может рассматри­вать вопросы, относящиеся к ведению совета директоров или испол­нительного орга

Исполнительный орган
Все вопросы управления текущей деятельностью акционерного общества (кроме отнесенных законодательством к исключительной компетенции общего собрания и совета директоров) решает испол

Кадры руководителей в акционерных обществах
До перехода на рыночные отношения в экономике, в условиях действовавшей в течение многих десятилетий централизации управ­ления, государственные органы устанавливали единые требовани

Современные формы государственного регулирования
В условиях переходной экономики государство выступает, во-пер­вых, как властная структура, устанавливающая «правила игры» на рынке и определяющая условия функционирования рыночных с

Принципы организации и функции федеральных органов
В переходной экономике России в качестве основных принципов организации деятельности отраслевых и межотраслевых органов фе­дерального правительства в отношении предпринимательства м

Государство и рыночная инфраструктура
Становлению рыночных отношений в России в значительной степени препятствует неразвитость рыночной инфраструктуры. Важнейшей обязанностью государства является оказание решающе­го вли

Вопросы для обсуждения
1. Какое влияние оказывает изменение форм собственности на организационную структуру? 2. Как внешняя среда и предпринимательская инфраструктура воздействуют на организацион

Интеграция
Глава 24. КОРПОРАТИВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ Изменения в организации и методах функционирования предпри­ятии как субъектов хозяйствования обусловлен

Ориентация корпоративного управления
Периоды Доминирующие проблемы 1950-е годы 1960-е годы 1970-е годы 1980-е годы 1990-е годы Организация и осна

Холдинг
Холдинг (холдинговая, или держательская, компания) представляет собой организацию, владеющую контрольными пакетами акций других компаний с целью осуществлени

Консорциум
Консорциум представляет собой одну из форм объединений, создава­емых на основе соглашения между несколькими банками, предприятия­ми, компаниями, фирмами, нау

Конгломерат
Конгломерат представляет собой организационную форму объеди­нения предприятий, которая возникает в результате слияния различ­ных фирм, вне зависимости от их

Картель
В течение последних десятилетий весьма распространенной фор­мой объединения ряда предприятий одной отрасли является картель. При образованиикартеля его участники

Синдикат
Синдикат - организационная форма объединения, отличительной особенностью которой является заключение соглашения между предпри­ятиями одной отрасли промышленности по контролю над

Роль корпоративного звена в мировой экономике
· В мире насчитывается более 40 тыс. материнских ТНК, которые контролируют около 250 тыс. дочерних компаний и отделени

Вопросы для обсуждения
1. Назовите общемировые тенденции организационного развития корпоративных структур. 2. Назовите основные черты корпорации как организационной формы интеграции предприятий.

Значение и задачи организационного проектирования
Без развития методов проектирования структур управления затруд­няется совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как: во-первых, в новы

Процесс формирования организационной структуры
Содержание процесса формирования организационной структу­ры в значительной мере универсально. Оно включает в себя форму­лировку целей и задач, определение состава и места подразделе

Оценка эффективности организационных проектов
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проекто

Корректировка организационных структур
Приведение структуры организации в соответствие с изменивши­мися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур прини

Влияние размеров предприятия на характер организационных проблем
Число работающих при возникновении проблемы Организационная проблема Возможные действия или решения Любой размер &

Влияние нововведений на изменение организационной структуры
№ п/п Интенсивность и мас­штабы нововведений Соответствующие организационные изменения Освоенная проду

Этап первый: подготовка
Основополагающее значение для успешной реализации програм­мы реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности име­ют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, и

Меры по обеспечению поддержки организационным изменениям
Меры Предпосылки применения Преимущества Недостатки Обучение и предос­тавление инфор­мации

Методы управления на этапе подготовки реорганизации
Задачи Используемые методы Выявление необходи­мости реорганизации Анализ изменений (рыночных, технологических, внешн

Этап второй: сбор информации и определение проблем
Задача данного этапа - выявление продуктов и услуг, ориенти­рованных на потребителя С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей, определяются мероприятия, не­обходимые для у

Методы управления на этапе сбора информации и определения проблем
Задачи Используемые методы Выявление текущих и перспективных интересов потребителей Моделирование поведения потре­би

Методы управления на этапе выработки общего и полного понимания решаемых проблем
Задача Методы управления Понимание структуры процесса Анализ трудового процесса Понимание ра

Этап четвертый: организационно-техническое проектирование
Цель этого этапа - дать техническую характеристику процесса ре­организации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, си­стем и видов контроля, используемых в процессе реорг

Методы управления на этапе организационно-технического проектирования
Задача Методы управления Модель взаимоотношений субъектов и объектов Информационное проектирование

Этап пятый: социальное проектирование
Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования про­изводится описание компании, ее кадрового состава, характе

Методы управления на этапе социального проектирования
Задача Методы управлений Возможность контактов потребителя и персонала Предоставление полномочий персоналу Квалифика

Этап шестой: преобразования
Цель данного этапа - разработка экспериментальной версии и за­конченного производственного реорганизационного проекта. Неко­торые задачи этого этапа могут повторяться. Ключевые вопр

Методы управления на этапе преобразований
Задача Методы управления Завершение разработки модели деятельности организации Моделирование процесса

Вопросы для обсуждения
1. Что является основой методологии организационного проектирования? 2. В чем заключается системный подход при организационном проектировании? 3. Перечислите стади

Будущее
Глава 31. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ На рубеже двух веков, в преддверии нового, XXI столетия пер­спективные проблемы ра

Сущность и эволюция сетевых организаций
Функциональная организация, появившаяся в конце XIX столе­тия, активно развивалась в начале XX века. Она позволяла многим фирмам достигать необходимых размеров и эффективности, отве

Характеристика свойств разных организаций
Ключевые факторы Модели Иерархия Сетевая организация Нормативная база Служебные взаимоотношения

Стабильная сеть
Эта форма в своей основе близка к функциональной организации Она разработана для обслуживания предсказуемого рынка путем объ­единения специализированных ресурсов партнеров (подразде

Основные характеристики сетевых организаций
Тип сети Особенности организации Сферы применения Недостатки, связанные с расширением сети Недостатки связанные с

Внутренняя сеть
Логика внутренней сети, или внутреннего рынка, требует созда­ния рыночной экономики внутри фирмы. В ней организационные единицы продают и покупают товары и услуги друг у друга по це

Многомерная структура крупных организаций
Если число отделений одного типа слишком велико, чтобы не­посредственно отчитываться перед исполнительным директором, то к координации их работы могут привлекаться отдельные руковод

Условия построения интеллектуальной организации
Свобода выбора Общая ответственность Широкий доступ к информации Свобода предпринимательства Либерализация рабочих групп

Обучающие способы
Поддерживающие Переходящие Прогнозные Универсальные Система поступления предложении от сотрудников &n

Вопросы для обсуждения
1. Назовите и дайте характеристику перспективным направлениям развития организаций. 2. В чем сущность и значение организаций с «внутренними рынками»? 3. Перечислит

Многочасовые истощающие психику служебные совещания - не миф, не гротеск и не герои анекдотов. Реалии сегодняшней жизни таковы, что до 50% рабочего времени уходит на пустопорожнюю болтовню, не приносящую никаких результатов. Ускоряющаяся жизнь диктует новые правила офисной культуры, проведение быстрых и результативных совещаний - часть корпоративной этики.

Что такое служебное совещание?

Можно ли отнести пятиминутку, планерку, собрание к разряду служебных совещаний? Какие цели преследует такой формат коллегиальной работы? Каковы общепринятые методики его проведения и как добиться наивысшей результативности после окончания совещания?

Деловое совещание - формат работы в компании, преследующий цель регулярного планирования и контроля исполнения намеченных дел всех служб организации. Это эффективный инструмент управления персоналом и получения от сотрудников быстрой обратной связи. Правда, этот инструмент работает успешно лишь в умелых руках грамотного руководителя.

Прежде чем ввести в рабочий режим подобную форму общения с сотрудниками, обычно издается соответствующий приказ, который каждый участник совещания получает под роспись для ознакомления и выполнения. В теле приказа указываются цели, задачи, время и даты служебных совещаний, а так же перечень участников, регламент и структура повестки дня.

Генеральная цель проведения служебных совещаний - привлечение к управлению и процессу принятия решений сотрудников, служб и подразделений, как руководителей, так и линейный персонал.

К служебным совещаниям относятся планерки, оперативки, пятиминутки, на которых согласовывается вектор развития компании в целом и разрабатывается тактика и стратегия предприятия, ставятся конкретные задачи. На планерках решаются текущие вопросы, своего рода напоминания, сверка генерального курса. Оперативка - быстрая встреча для разрешения какой-то проблемной или конфликтной ситуации в коллективе. Главная цель делового совещания - постановка и решение новых задач.

Если в компании начинается путаница в этих понятиях, эффективность затрат рабочего времени неуклонно стремится вниз.

Главные ошибки при проведении служебных совещаний

Неэффективное совещание выдает незрелость руководителя и/или организатора такого формата общения сотрудников. В любом деле нужен опыт и умения, способные донести до работников генеральную линию компании, получить от них наибольшую отдачу.

Главный сигнал неумелого проведения совещания - обоюдная неудовлетворенность результатами: руководитель ждет ответных действий от подчиненных, те, в свою очередь, хотят получить самые выгодные условия для себя. Однако при этом на совещании так никто, ни с кем, ни о чем не договаривается.

При этом развивается офисная болезнь - лицемерное изображение заинтересованного участия в деловых совещаниях, которые, по сути, являются пустой болтовней, обсуждением офисных сплетен. Для наемных сотрудников подобные мероприятия носят развлекательный характер, появляется еще одна возможность не работать, не выполнять ежедневные рутинные обязанности.

Довольно часто после подобного регламентированного трёпа руководитель начинает требовать с сотрудников результаты, происходит конфликт интересов, за которым следует увольнение наемных работников, иногда целыми отделами.

Одна из самых частых ошибок при проведении служебных совещаний - неструктурированная подача решения руководителя, когда вместо мозгового штурма, топ-менеджер выставляет завышенные требования, а коллектив, неспособный их выполнить, в свою очередь, выдвигает причины, по которым предложение выполнить невозможно.

Происходит это потому, что часто руководитель сам не знает, что хочет, и не ищет путей достижения нужных результатов.

Секреты эффективных совещаний

Чтобы совещание прошло с наивысшей эффективностью и принесло существенные результаты, инициатору проведения этой коллегиальной формы работы нужно знать некоторые секреты.

Постановка цели совещания. Любое дело начинается с правильной постановки цели. Перед тем, как собрать сотрудников на деловое совещание, организатору необходимо ответить на ряд вопросов:

Целесообразность проведения совещания;

Корректный регламент и точная тема;

Маркеры, по которым можно будет судить об эффективности проведенного мероприятия.

Руководитель - стратег, который способен поставить четкую и конкретную задачу. Подчиненные - специалисты, которые знают, какими инструментами необходимо пользоваться для претворения в жизнь поставленных задач.

Назначение ответственных за проведение совещания. Любое деловое совещание проходит по стандартным законам жанра - сначала проводится тщательная подготовка, назначение лиц, ответственных за приглашение сотрудников, за сбор ожиданий и предложений, ведущих каждого пункта повестки дня, исполнителей и секретарей, фиксирующих этапы совещания, заполняющих протоколы и отчеты.

Оптимальный подбор участников. От тех, кто будет принимать участие в служебном совещании, во многом зависит успех его проведения. Недопустимо привлекать к таким мероприятиям некомпетентных сотрудников, способных увести мероприятие в другую сторону. Подбор специалистов, готовых к обсуждению вопросов, поднимаемых на служебном совещании, необходимо поручить грамотному организатору-стратегу.

Установление регламента. Деловое совещание, в зависимости от решаемых вопросов и величины компании, обычно укладывается в рамки нормативной продолжительности - от тридцати минут до двух часов. Планерка должна закончиться через пять-десять минут, а оперативка - в течение сорока минут - часа.

Подготовка плана совещания. До начала открытия делового совещания каждый участник получает подробный план повестки дня, отчетные материалы, согласно которым может подготовить свои вопросы и/или отчеты.

Примерная структура повестки дня. Этот документ может включать в себя основные пункты, связанные с оперативным, тактическим и/или стратегическим управлением в компании. В структуру повестки дня обычно включают конкретный перечень задач, продиктованных планами предприятия, и способы их решения. Кроме этого, на повестке дня могут стоять дополнительные задания, которые желательно выполнить в ближайшее время.

Проведение совещания. Чтобы деловое совещание было проведено максимально эффективно и не превратилось в затянувшийся беспредел, начинать его нужно точно вовремя, переходить от вопроса к вопросу быстро, без раскачки. Необходимо подводить промежуточный итог после каждого обсужденного вопроса, обозначив точное время и дату, ответственных сотрудников за исполнение. При этом нужно сократить дискуссии до минимума, допустив только уточнения при разработке решений.

Замеры эффективности. Каждое проведенное совещание должно быть проанализировано на соответствие поставленным целям и задачам. Эффективность совещания измеряется соразмерностью желаемого результата по отношению к затратам, необходимым для его выполнения.

Контроль и анализ. После того, как достигнута эффективность проведения делового совещания, необходимо проконтролировать результат и провести тщательный анализ. Умение все данные замерять, анализировать и контролировать - качество мудрого руководителя, способное вывести компанию в лидеры рынка.

На заметку умному руководителю

Деловое совещание лучше всего проводить в начале дня, когда сотрудники способны генерировать грамотные варианты решений.

В кодексе корпоративной этики должен быть прописан алгоритм, график проведения совещаний и его частота, регламент, цели и задачи. Лучше всего такое совещание проводить по понедельникам, когда нужно поставить мини-задачи на неделю и подвести итоги прошедшего отчетного периода.

Каждый сотрудник должен знать время, место и дату проведения регулярных деловых совещаний и быть к ним готовым. Этот пункт лучше всего отразить в должностных обязанностях каждого сотрудника, указав степень его ответственности и участия. Такова этика служебных отношений, нарушение которой влечет за собой серьезные болезни коллектива.

В рамках проведения совещаний довольно часто наступает сопротивление со стороны сотрудников, которое необходимо вовремя диагностировать и умело снять, не доводя до саботажа и внутреннего конфликта интересов. Если в компаниях с авторитарным стилем управления подобного сопротивления на совещаниях не встречается из-за боязни или неуверенности, его нужно искусственно спровоцировать. Иначе в процессе выполнения и решения поставленных задач могут возникнуть серьезные неполадки, вызванные нелояльностью сотрудников к компании.

Чтобы предотвратить подобную практику, необходимо минимизировать проблемы на этапе выбора цели и постановки задачи подчиненным. Для этого необходимо раздать «всем сестрам по серьгам», то есть занять персонал важными делами: кому-то поручить трудные этапы разработки и внедрения проекта, другим - делегировать контроль за исполнением, третьих мотивировать на «подвиги» путем повышения авторитета в коллективе, назначив временно исполняющими обязанности линейного руководителя или демотивировать особо рьяных сотрудников.

Ответственность сотрудников за выполнение поставленных задач необходимо распределять так, чтобы их можно было комфортно контролировать. На каждом совещании необходимо подводить итоги и отмечать особо отличившихся сотрудников и наказывать провинившихся и саботирующих работу при всем коллективе. За спиной работников никаких обсуждений и решений нельзя допускать, поскольку мгновенно появляется опасность вспышки внутрифирменных конфликтов.

Каждому руководителю полезно знать отличия служебных совещаний, планерок и оперативок от мозгового штурма, обмена мнениями, дискуссий. И тот, и другой формат управления предполагает получение обратной связи, однако разными путями. Деловые совещания - это технология управления людьми и постановка тактических и стратегических задач, а формат дискуссии - неформальное общение, маркер того, что руководитель неопытен и не умеет управлять ходом совещания, направлять его в нужное русло.

Кроме этого, деловое совещание делится на:

Инструктивное, когда руководитель раздает точные инструкции и получает обратную связь от подчиненных;

Оперативное, в рамках которого решаются текущие задачи;

Проблемное, когда разбирается какая-то проблема коллектива и разрабатывается поэтапный план выхода из сложившейся кризисной ситуации.

Многие современные компании грешат путаницей деловых форматов, затягивая коллектив в пучину неразберихи, конфликтов и обсуждений совсем нерабочих вопросов. Структуризация формата - часть культуры, которая подчиняется строгим корпоративным стандартам.

Оценка эффективности деловых совещаний

Как понять, что деловое совещание проведено грамотно и предельно эффективно? Необходимо ответить на следующие вопросы:

Достигнуты ли цели, поставленные перед проведением мероприятия?

Вся ли повестка дня рассмотрена? Все ли вопросы обсуждены?

Уложились ли в отведенный регламент?

Все ли решения доведены до исполнителей?

Правильно ли исполнители поняли свои задачи и сроки их выполнения?

При ответах на эти вопросы возникнет количественная составляющая - сколько человек задействовано в решении вопроса, сколько рабочих часов им необходимо для выполнения заданий, сколько необходимо денег для этого и так далее. Количественный маркер - хороший инструмент для анализа эффективности в динамике и сравнения с прошлыми периодами.

Как правило, эффективно проведенные совещания, когда все цели достигнуты в нужное время, приносят ощутимые результаты.

Провести высокоэффективное совещание - настоящее искусство, где руководитель вступает дирижером, секретарь - первой скрипкой, а весь коллектив - целым оркестром. От тщательной подготовки и грамотного проведения делового совещания зависит какую партитуру будет исполнять этот живой организм - классическую музыку, способную вызвать восторженные эмоции и вдохновить на будущие победы, либо какофонию звуков, убивающую все вокруг.

Умных вам управленческих ходов, господа!

Жанна Пятирикова специально для бизнес-портала BZZN.ru