В статье рассматриваются социально-психологические факторы, оказывающие воздействие на работу коллектива в особо сложные времена для организации – в периоды экономических кризисов. Авторами показана основная цель менеджмента в условиях организационных изменений, которая сводится к рациональному распределению ресурсов предприятия и организации результативной работы персонала. Приводятся конкретные примеры влияния группы на личность, просматриваются возможные негативные последствия для компании, возникшие в результате игнорирования роли социальных и психологических факторов со стороны высшего руководства. Рассматриваются приемлемые варианты кадровой политики для организаций, функционирующих в условиях нестабильности, вызванных политическими и экономическими факторами, а также элементами микро- и макроокружения. Предлагается факторная модель стабильности персонала в условиях кризиса с последующим описанием ее этапов.

социально-психологические факторы

личность работника

коллектив

нестабильность

кадровая политика

1. Алехина Л.Л. К вопросу об экономических последствиях вступления России в ВТО / Л.Л. Алехина, С.А. Легостаева, Н.Н. Соколова // Вестник ОрелГИЭТ. – 2013. – № 4 (26). – С. 145–149.

2. Алехина Л.Л. Ситуационный менеджмент: подходы и решения / Л.Л. Алехина, А.А. Алехина // Вестник ОрелГИЭТ. – 2014. – № 3 (29). – С. 56–61.

3. Бородушко И.В. Основы менеджмента: учебник для вузов / И.В. Бородушко, В.В. Лукашевич. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 271 с.

4. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник. – М.: Изд-во Юрайт, 2012. – 488 с.

5. Михайлов М. Почему компании ведут «вечную» войну с персоналом? // Управление персоналом. – 2015. – № 1. – С. 30–34.

6. Сметанин В. Социальная психология в помощь кадровикам // Справочник по управлению персоналом. – 2010. – № 8. – С. 34–39.

7. Шамарова Г. Проблемы управления человеческим потенциалом // Управление персоналом. – 2008. – № 8. –С. 16–23.

Сложившаяся в настоящее время непростая ситуация в экономике России не могла не сказаться на функционировании многих хозяйствующих субъектов и их работниках. Если недавнее вхождение России в ВТО предполагало экономические и политические выгоды для нашего государства, такие как повышение доходов (государственных и личных), повышение занятости и особенно в экспортных отраслях экономики, а также повышение эффективности внешнеэкономической деятельности за счет упрощения системы таможенных пошлин и прочих торговых барьеров. Как следствие, прозрачность, определенность условий торговли и их упрощение, недискриминационный подход и т.п. - все это должно было бы способствовать оптимизации деятельности организаций, снижению их расходов, а значит, созданию благоприятного климата для торговли и инвестиционной привлекательности .

Однако на сегодняшний день экономическая да и политическая ситуация в стране крайне нестабильна. Более того, кризисное состояние экономики отчасти усугубили непрекращающиеся санкции со стороны Запада. В результате таких явлений организации и предприятия как хозяйствующие субъекты оказались в крайне сложном положении, а их деятельность осуществляется в условиях нестабильности.

Наше время характеризуется постоянными научно-техническими, экономическими, политическими и социальными изменениями. Эти перемены привносят в жизнь организации не только позитивные тенденции, такие как рост производительности, оптимизация труда, развитие интеллектуальных способностей работника и улучшение условий его деятельности. Но также для любого предприятия это все новые и новые трудности, которые усложняют межличностные отношения в коллективе работников, меняют их настроения в организации. При этом происходит переоценка ценностей у людей.

В современном мире, на пути компаний и организаций встречается большое количество проблем, и для того, чтобы существовала возможность борьбы с ними, необходимо идти в ногу со временем. Цель современного менеджмента заключается в обеспечении достижения целей организации путем рационального распределения ресурсов предприятия и организации результативной работы персонала .

Изменения, происходящие в организации, выступают неотъемлемой чертой современного бизнеса. Не только российские, но и зарубежные компании вступают в эру беспрецедентной изменчивости, и для того, чтобы выжить, необходимо рассчитывать исключительно на человеческие ресурсы. Данная реальность требует понимания и осознания того, что внешнее окружение крайне изменчиво. Все это вызывает необходимость приобретения и освоения новых навыков выживания и умения измениться вовремя и нужным образом, поскольку является одним из определяющих факторов успеха современной компании.

Таким образом, всякое изменение процесса производства и управления в организации оказывает влияние и на ее персонал. Поэтому сотрудники компании - это объект постоянной модернизации . Появляются новые профессии, старые подвергаются изменениям или вовсе перестают существовать, вместе с тем совершенствуются и коллективные технологии, растет значение и ценность управленческих процессов и трудовых ресурсов. Нарастает прямая конкуренция между работниками за наиболее престижные профессионально-должностные позиции в организации. Все это существенно меняет социально-психологический климат хозяйствующего субъекта. А с учетом временной нестабильности в стране социально-психологические факторы могут значительно снизить трудовой потенциал и дееспособность персонала.

Поскольку любая фирма не является самообеспечивающейся системой и имеет зависимость от внешних факторов, то секрет выживания зависит от умения менеджеров анализировать и находить возможности избегания угроз, открывающихся во внешней среде по отношению к организации, и вовремя приспособить ее к ним. Так как факторы внешней среды в современном мире подвижны и изменчивы, становится все сложнее их спрогнозировать. Вследствие чего менеджмент предъявляет все больше требований к ключевым компетенциям менеджеров всех уровней управления, а также признает ценность ситуационного подхода к управлению. Такой подход заключается в умении руководствующего лица правильно интерпретировать сложившуюся ситуацию и выбрать самые эффективные приемы и методы воздействия в условиях данной конкретной сложившейся ситуации .

В большинстве книг по менеджменту можно встретить условное разделение социально-психологических факторов так же на 2 группы: факторы макросреды и микросреды. Очевидно, что под факторами макросреды понимается широкое окружение и социальное пространство организации, экономическая обстановка, состояние общественного сознания, степень демократизации и прочее. Под социально-психологическими факторами микросреды подразумевают, прежде всего, ближайшее окружение работника, особенности организации труда, построение коммуникационных связей, состояние условий труда, степень взаимодействия формальных и неформальных структур, развитость материальной среды фирмы .

Для высшего руководства предприятий в нашей стране пока не является характерным первостепенный учет влияния социально-психологических факторов, зачастую они просто игнорируются. Это главная ошибка работников аппарата управления. Ведь в кризисный период сплоченность коллектива, его мотивированность, интегративность и организованность помогут выстоять любой организации, бороться с вызовами времени и оставаться эффективной в своей деятельности.

Следовательно, с одной стороны, совокупность всех сложившихся социально-психологических факторов в организации способна оказывать влияние на весь коллектив в целом, но с другой стороны, воздействовать и на конкретную личность каждого работника в отдельности. Таким образом, влияние социально-психологических факторов будем рассматривать с 2 позиций. С точки зрения руководителя и его влияния на коллектив и с точки зрения коллектива, сложившегося морально-психологического климата в организации и положения личности работника в неформальной группе.

На стадии осуществления изменений на предприятиях большое внимание привлекают к себе проблемы, источником которых являются персональные причины. Нестабильность в кадрах, текучесть персонала, низкая производительность, не поддающиеся объяснению повышения и понижения в должности, увольнения или ротация сотрудников - все это может быть результатом принятия решения одного руководителя . Во внимание следует принимать и стиль управления, принятый в компании и авторитетность администрации. Руководители-диктаторы подавляют личность работника, формируют угодный им пассивный коллектив «шаблонных» сотрудников, директора-демократы также не являются идеальными, их подчиненные обычно плетут интриги, уклоняются от работы, действуют в обстановке вседозволенности. В итоге появляются неформальные лидеры, которые пытаются, заручившись поддержкой коллег, сменить руководство фирмы.

Таким образом, подрывая всю сложившуюся социально-психологическую атмосферу в организации, у начальника что в одном, что в другом случае возникают проблемы с подчиненными. Причем у такого руководителя появляются как сторонники принимаемых им действий, так и ярые противники, возникает «надлом» в коллективе. Поэтому любой новый сотрудник, устроившийся в эту организацию, сразу попадает в сложную обстановку, и перед ним стоит выбор, какую позицию занять, с условием, что все это время на него идет давление со стороны сослуживцев. Хотя подвергаться давлению группы может даже и далеко не «новичок» в организации, возможно, это просто рядовой сотрудник, не обладающий активной жизненной позицией, который является отличным исполнителем, но который так легко подвержен мнению неформальных структур. Это есть не что иное, как пример влияния социально-психологического фактора на формирование личности. Добавив к этому обстановку нестабильности в экономике, получим нарастающую угрозу для дальнейшей эффективной деятельности организации или предприятия.

Теперь рассмотрим вторую позицию влияния социально-психологических факторов, а именно коллектив и формирование личности в нем. Отметим, что развивать свои индивидуальные способности в группе - достаточно сложная задача, так как идет постоянное давление извне. Обычно ценностные ориентации и нормы поведения в коллективе складываются десятками лет и затем становятся инерциальными. Любой индивид либо принимает их и продолжает работать, подстраиваясь под мнение неформальных лидеров, либо не принимает, что порождает конфликтные ситуации.

Во время кризисов персонал компании находится в особом положении, прежде всего это связано с ущемлением социальных гарантий в коллективе, а также нарастающей обстановкой тревожности. Неформальные структуры, которые есть на любом предприятии, в этот момент особенно опасны. Формируется инновационная негативная среда. Конечно, если развитием коммуникаций и созданием правильных ориентиров в группах в организации никто никогда до этого не занимался. Здесь очень важно уловить настроение трудового коллектива и его степень солидарности с руководством в период нестабильности.

Так, в случае, когда коллектив изначально не принимает активного участия в жизни компании, разобщен, каждый работник выполняет только свои обязанности, коммуникации затруднены, всякие инициативы и рационализаторские предложения со стороны рядового сотрудника не будут находить должной отдачи. Скорее всего, они будут высказаны в узком кругу работников и не найдя поддержки среди «своих», так и останутся идеями энтузиаста. Произойдет подавление личности, которое сменится неудовлетворенностью работой и нежеланием дальнейшего саморазвития. Что будет иметь от этого руководство организации? Высокую текучесть кадров, низкую адаптацию, конфликты, снижение трудового потенциала. Возможна и другая ситуация. В процессе трудовой деятельности каждый сотрудник берет на себя определенную организационную роль. Но происходят необратимые процессы на рынке труда или в целом в экономической сфере, что отражается на деятельности организации. Аппарат управления начинает пересматривать кадровую стратегию и политику предприятия, происходит оптимизация трудового состава. Соответственно, меняются и роли сотрудников, их должностные обязанности, объемы и характер работы. Не все в коллективе соглашаются с такими изменениями, а кто-то просто долго переориентируется. Понимание личностью работника своей должностной роли перестает полностью соответствовать требованиям коллег, возникает конфликт, который носит деструктивный характер.

Следовательно, на формирование личности сотрудника влияют и критичные замечания со стороны коллег, приводя его в стрессовое состояние, и собственные притязания, диссонанс во внутреннем мире работника. Все это ведет к неэффективному выполнению свих трудовых обязанностей и снижению производительности по отделу, структурному подразделению, организации в целом, а возможно, и потерей компанией ценного сотрудника.

Таким образом, проблемы, которые появляются в современных условиях кризисной нестабильности, требуют от руководящего состава хозяйствующего субъекта постоянной социально-психологической работы со своими сотрудниками. Администрации предприятия следует иметь четко разработанный план стабилизации коллектива в условиях кризиса, который должен работать не только в периоды обострений, но и, на опережение, формируя однонаправленный сплоченный и солидарный коллектив . В такой ситуации уместна будет активная или превентивная кадровая политика в организации.

При превентивной политике в области персонала у руководства компании имеются обоснованные прогнозы для развития кадровой ситуации на среднее и краткосрочный периоды, а также предлагаются мероприятия по развитию персонала.

При активной политике в области персонала руководство компании обладает обоснованными прогнозами ее развития и соответствующим инструментарием воздействия на сотрудников. В компаниях с активной кадровой политикой разрабатываются антикризисные программы, регулярно проводится мониторинг ситуации, корректируются данные программы с учетом параметров внешней и внутренней среды на средне- и долгосрочный периоды. Эффективность кадровой политики возрастет, если будут указаны пути достижения оптимального состояния кадрового потенциала организации и какой будет результат этих новшеств для каждого сотрудника в отдельности.

Активная кадровая политика ориентируется на такие стратегические факторы успеха, как приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов; необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств и высокое качество продукции; использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий; чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия; квалифицированный кадровый потенциал; адаптивные и гибкие организационные структуры. Механизмы, используемые руководством при анализе кадровой и иной ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут носить рациональный (осознаваемый) и нерациональный (мало поддающийся алгоритмизации и описанию) характер .

Итак, предлагается собственная унифицированная факторная модель стабильности персонала в условиях социально-экономического кризиса (рисунок).

Теперь раскроем более подробно этапы формирования и управления социально-психологическими факторами в коллективе.

Первый этап - подготовительный, должен заключаться в предварительном социально-психологическом исследовании факторов обеспечения стабильности персонала в организации. В каждой компании служба управления персоналом формирует свой список социально-психологических факторов, оказывающих влияние на работоспособность и удовлетворенность персонала, а затем разрабатывает программу действий с последующей детализацией пунктов.

Второй этап - интенциональный, то есть создание однонаправленного коллективного мышления, которое поддерживается отдельно каждой личностью работника. Здесь идет работа с группой, создается команда-консерваторов и команда-изменений. Как правило, сотрудники российских предприятий всегда очень сложно и неохотно принимают инновации и изменения в своей работе. Причем чем старше средний возраст сотрудников, тем сложнее подготовить персонал к вынужденным изменениям, работники не слишком мобильны. Затем, формируются коммуникационные каналы, которые сталкивают интересы групп с целью разработки общего видения и выявления общепризнанных лидеров в коллективе.

Факторная модель стабильности персонала в условиях кризиса

Третий этап - операционный. На данном этапе проводятся мероприятия по повышению коллективизма, уровня удовлетворенностью работой, поддержки положительного отношения к организации, созданию дополнительных мер по оптимизации эффективной кадровой политики и поддержки неформальных лидеров групп со стороны высшего руководства. Этот этап очень важен, так как создание единого коллектива с одинаковыми ценностями - это один из самых главных и важных пунктов для создания стабильности персонала, готового меняться в условиях кризиса и нестабильности.

Последний этап - завершающий, предполагает мониторинг действующей программы по минимизации негативного воздействия социально-психологических факторов и целесообразности подготовки коллектива к новым трудностям (экономическим, политическим, кадровым), если таковые просматриваются в ближайшее время.

В заключение отметим, что наиболее негативными для организации последствиями нестабильности являются изменения в социально-психологическом состоянии персонала. Далеко не все компании это понимают и не имеют программ развития работников в кризисных ситуациях. В этих случаях человеческий ресурс - как главный источник эффективной работы, действует против организации, сначала порождая внутрифирменные конфликты, а затем разрушая ее полностью.

Заключение

С учетом цикличности изменений во внешней среде сохранять эффективность деятельности персонала, его кадровый потенциал, надежность в производительности и результатах труда, повышать удовлетворенность содержанием и условиями работы - актуальные задачи для руководителей-стратегов и залог высокой конкурентоспособности компании. Для решения этой проблемы мы и разработали унифицированную модель стабильности персонала в условиях нестабильности в период социально-экономических кризисов. Данная модель является достаточно общей, поэтому ее следует адаптировать под каждую компанию отдельно, учитывая сложившуюся организационную культуру и степень развития личностных и групповых ориентиров в трудовом коллективе. Не стоит забывать, что положительное отношение работников к организации, принятие ее целей и ценностей, перспектив ее развития являются условием стабильности персонала, а значит, и компании в целом. И чем раньше руководство организации займется формированием солидарного и управляемого коллектива, не ущемляя при этом развитие индивидуальности в нем, тем проще компания «переживет» условия нестабильности.

Рецензенты: :

Рудакова О.В., д.э.н., профессор, зав. кафедрой «Экономическая теория и мировая экономика», ФГБОУ ВПО «Орловский государственный институт экономики и торговли», г. Орел;

Полянин А.В., д.э.н., доцент, и.о. зав. кафедрой «Менеджмент и управление народным хозяйством», и.о. декана факультета «Государственное, муниципальное управление и экономика народного хозяйства», Орловский филиал, ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ», г. Орел.

Работа поступила в редакцию 01.04.2015.

Библиографическая ссылка

Каждый день мы подвергаемся психологическому воздействию. Иногда это раздражает, а иногда мы даже не подозреваем, что нами управляют. Психологическое воздействие – это мощный инструмент в умелых руках. Чтобы овладеть приемами, нужно досконально изучить особенности личности и возможные способы влияния на сознание людей.

Какие виды воздействия бывают и как защитить себя от чужого влияния, поговорим в этой статье.

Понятие психологического воздействия

Это сложный и многогранный термин. Если выражаться кратко, то психологическое воздействие – это манипуляция с человеческим подсознанием, которая происходит вопреки здравому разуму. позволяют управлять поведением человека.

На заре цивилизации навыками психологического воздействия обладали шаманы и вожди племени. Они пользовались примитивными методами: языком тела, интонациями голоса, ритуалами и снадобьями, помутняющими сознание.

По мере развития науки и техники способов манипуляции подсознанием стало настолько много, что каждый из нас пользуется ими ежедневно и не подозревает этого.

Цель психологического воздействия

Независимо от объекта (один человек или группа), за процессом стоит определенная цель психологического воздействия:

Использование других людей для удовлетворения личных потребностей.
Завоевание авторитета в группе.
Создание рамок и стандартов общества.
Обретение чувства значимости.
Доказательство своего существования.

В большинстве попыток манипуляции лежат эгоистичные цели. Мы видим человека, эмоционально слабее нас, и стремимся его подчинить. Одному нужно, чтобы его выслушивали, другому, чтобы выполняли за него поручения. Это цели, которых мы добиваемся посредством психологического воздействия.

Одни используют это умение в благих целях, другими двигает эгоизм. Но в первом и во втором случае истинной целью служит доказательство собственной значимости перед обществом и установление факта своего существования. Психология не разделяет мотивы на плохие и хорошие, она изучает методы и способы воздействия, открывая новые факты.

Умелого мастера раскусить сложно, особенно если он действует на вас и на ваше окружение. Убедить несколько человек на практике проще, чем одного. Этому виной стадное чувство и развитие средств массой информации. Мы слепо верим в то, что нам говорят по телевизору.

Методы психологического воздействия

Разнообразны. Политики и диктаторы с совершенстве владеют каждым из них:

Убеждение. Воздействие с помощью аргументов.
Самореклама. Демонстрация своих преимуществ перед другими людьми для завоевания доверия у окружающих.
Внушение. Воздействие без аргументов.
Заражение. Передача своих чувств и эмоций другим людям.
Возбуждение желания подражать. С помощью слов и действий пробудить людей подражать тебе.
Вызывание благосклонности. Убеждение в своих благих намерениях и целях.
Просьба. Высказывание своих желаний и просьба в их удовлетворении.
Принуждение. Давление и запугивание угрозами.
Деструктивная критика. Подавление личности человека, высмеивание и оскорбление личности.
Манипуляция. Косвенное пробуждение к действию или суждениям.

Виды психологического воздействия имеют схожие и различные черты, одни подходят для достижения быстрого результата, другие для влияния личность в течение долгого времени.

Инструменты психологического воздействия

Одно дело, когда человек находится рядом и вы можете убедить его словами, взглядом, движениями, интонацией. Но что делать, если цель – сознание аудитории людей, находящихся в разных городах и даже странах.

Для этого используются инструменты психологического воздействия:

Военные средства.
Торговые и финансовые санкции.
Политические средства.
Изобразительное и .
СМИ.
Интернет.

Управление массами при помощи этих инструментов приводит к ошеломляющим результатам. Мы привыкли верить тому, что читаем в интернете и видим по телевизору и нам в голову не придет, что это очередной способ психологического воздействия. Возьмем в пример каноны красоты, которые были 50 лет назад и существующие сейчас. Те и другие диктовала мода с помощью СМИ, чтобы продавать свои продукты.

Убеждение

Этот метод имеет три составляющих: тезис, аргументы и демонстрация. Сначала вы формулируете конкретную позицию – это тезис, затем формируете аргументы, а в конце с помощью демонстрации убеждаете целевую аудиторию.

Метод очень эффективен, если знать секреты убеждения:

термины и аргументы должны быть предельно простыми и понятными;
используйте только те факты, в правдивости которых вы уверены;
учитывайте особенности личности собеседника;
ведите беседу, не обсуждая других людей;
ваша речь должна быть простой, без сложных эпитетов и крылатых выражений.

Большая часть успеха зависит от аргументов, которые вы предъявляете. Эффектом обладают те доводы, которые подкреплены общеизвестными фактами, относятся конкретно к теме беседы, интересны собеседнику и не потерявшие актуальность.

Внушение

Этот метод не имеет под собой аргументов и фактов. Он действует на личность иначе. С его помощью можно навязать человеку свое мнение и заставить действовать в ваших интересах.

Внушение бывает прямым и косвенным. В первом случае вы прямо высказываете свою точку зрения и ждете повиновения. Этот метод используется родителями, воспитателями, учителями. Во втором случае выбираются приемы, ненавязчиво подталкивающие к действию. Таким методом пользуются создатели рекламы.

На эффективность внушения влияют следующие факторы:

возраст человека или целевой аудитории;
состояние (усталость, утомленность);
ваш авторитет;
тип личности человека, на которого оказывается психологическое воздействие.

Заражение

Это третий основной метод воздействия на личность. Он направлен на массу людей, а не на одного индивидуума. Ярким примером психологического воздействия посредством заражения являются религиозные секты и фан-клубы.

О том, что существует метод заражения, люди знали еще в на заре цивилизованного общества, когда вокруг идола или алтаря проводились массовые обряды с ритуальными танцами и вхождениями в транс.

Сегодня этот метод широко изучается. Он больше известен как психология массы или феномен толпы. Редкая личность сможет противостоять общему порыву и пойти против толпы.

Заражение можно определить по следующим признакам:

отключение сознания;
переход в состояние бессознательности;
направленность мыслей и чувств в одну сторону;
желание осуществления идей в реальность прямо здесь и сейчас;
утрата личности;
отключение логики;
нежелание быть ответственным за свои действия.

Убеждение, внушение и заражение – «три кита», на которых основано психологическое воздействие. Но и остальные методы пользуются популярностью среди тех, кто желает управлять поведением и разумом людей.

Методы защиты от психологического воздействия

Сегодня каждому из нас доступна информация о методах психологического влияния как ими овладеть, поэтому внушаемым людям часто приходится быть марионеткой в чьих-то руках и выполнять его просьбы и пожелания. Чтобы не оказаться в подобной ситуации, следует уметь противостоять манипуляторам и сохранять трезвость ума.

Методы защиты от психологического воздействия:

В любой ситуации следует анализировать, нужно вам подчиняться словам другого человека или нет, какая будет от этого выгода. В большинстве случаев вы не сможете конкретно ответить на вопрос, зачем вам что-то делать. А это первый признак того, что на вас хотят воздействовать;
рациональный подход. Если вам предлагают выполнить конкретные действия, то предложите свой вариант, который будет вам удобнее. Это заведет манипулятора в ступор, и он потеряет власть над вами;
вера в собственную правоту. Если вам пытаются навязать чужое мнение, не верьте слепо чужим словам. Лучше проанализируйте предоставленные доводы, сопоставьте со своими;
Меняйте манеру поведения. Манипуляторы считывают информацию об особенностях вашей личности с манеры общения и поведения. Вводите таких людей в тупик, примеряя на себя разные роли;

недоверие должно стать вашей привычкой. Речь не идет о близких людях, которые желают вам добра. Но если незнакомый человек или коллега по работе внезапно начинает питать к вам интерес и навязывать свое общение, насторожитесь и попробуйте заметить в его словах и поведении признаки манипулятора;
проанализируйте прошлые ошибки. Акцентируйте внимание на ситуациях, когда вами управляли. Подумайте, как вы допустили это и что делать, чтобы не повторить печального опыта;
требуйте объяснений. Если вас склоняют к каким-либо действиям, задавайте много вопросов. Манипулятор выдаст себя, если попытается вас обмануть, уклониться от ответа;
не поступайте так, как от вас ожидают. Часто мы при первой встрече показываем себя лучше, чем есть на самом деле. Окружающие пользуются этой ситуацией, а вам приходится выполнять их просьбы, чтобы не потерять доверие. Но вы вправе меняться и незачем действовать в ущерб себе и угоду остальным;
не испытывайте . Это мощный стимул заставить вас подчиняться. Примите свои ошибки и не давайте окружающим давить на вас воспоминаниями о прошлом.

Психологическое воздействие способно творить чудеса: помочь близким , изменить их к лучшему. Но алчные личности используют его в корыстных целях, поэтому стоит обезопасить себя и семью от негативного влияния.

лось. 18 педагогов (из 34) предприняли попытку «распаковывания» нового смыслового содержания педагогических ситуаций посредством предлагаемой формы. 7 испытуемых учителей выразили готовность обсудить ситуации снова. 5 человек заявили, что им надо подумать (и позже выполнили это задание). Остальные отказались выполнить предлагаемую работу, сославшись на невозможность что-либо исправить. Не было равнодушных, не заинтересованных в собственных размышлениях лиц.

Таким образом, применение методик способствовало процессу осознания подлинной личностной позиции педагога, скрытых мотивов и переживаний, выявлению личных проблем и травмирующих факторов.

Понятия смысла и осознанности деятельности являются чрезвычайно перспективными в плане осмысления потенциала педагогической психологии по поиску путей и возможностей преодоления педагогом жизненных и профессиональных трудностей, в том числе и в плане преодоления узловых противоречий процесса становления профессионального сознания, проявляющихся в несоответствии провозглашаемых ценностных оснований профессии педагога и реалий его конкретной профессиональной деятельности.

В нашем исследовании мы исходим из предположения о том, что если рассматривать педагогическую деятельность с позиции смыслового подхода, интегрируя различные психолого-педагогические идеи смыслообразующего характера и основываясь на данных экспериментально-диагностических исследований, показывающих специфику смысловых образований профессионального сознания педагогов, можно:

Выявить систему методологических, теоретических механизмов, позволяющих определить многообразие психологической природы смыслообразования педагогической деятельности и тем самым задать векторы и критерии оценки ее эффективности в логике переориентации на возможность управления субъективными состояниями педагога при взаимодействии с объективной смысловой реальностью его профессиональной деятельности;

Определить и апробировать технологические механизмы, аккумулирующие

виды психологической поддержки педагогов, которые имеют семантический характер и могут быть применены не только в организованном специфическом смысловом педагогическом пространстве, но и в режиме инновационной работы или экспериментальной программы какого либо образовательного учреждения.

Литература

1. Агафонов, А.Ю. Основы смысловой теории сознания / А.Ю. Агафонов. СПб.: Речь, 2003.

2. Агафонов, А.Ю. Когнитивная психомеханика сознания / А.Ю. Агафонов. Самара: Бахра-М, 2007.

3. Исаев, Е.И. Становление и развитие профессионального сознания будущего педагога / Е.И. Исаев, С.Г. Косарецкий, В.И.Сло-бодчиков // Вопр. психологии. 2000. №3. С.57 - 66.

4. Леонтьев, Д.А. Психология смысла / Д.А. Леонтьев. М.: Смысл, 2003.

5. Налимов, В.В. В поисках иных смыслов / В.В. Налимов. М.: Прогресс, 1993.

6. Маркова, А.К. Психология профессионализма / А.К. Маркова. М., 1996.

7. Франкл, В. Человек в поисках смысла / В. Франкл. М.: Прогресс, 1990.

О.Н. БУРМИСТРОВА (Волгоград)

СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Дан анализ факторов, влияющих на эффективность деятельности руководителя.

Приводятся результаты исследования, построенного на основе гипотезы о совокупном влиянии на руководителя внешних и внутренних факторов.

В настоящее время психологическая наука выходит на междисциплинарный уровень, поскольку накопился большой опыт узконаучных исследований, и теперь перед учеными стоит важная задача - связать эти исследования и открытия в одну логическую цепочку, где можно проследить взаимосвязи между различными явлениями.

© Бурмистрова О.Н., 2008

Анализ деятельности руководителя позволяет выделить несколько групп факторов, влияющих на эффективность управленческой деятельности. Всю совокупность факторов можно условно разделить на две большие группы: внешние факторы и внутренние.

Внешние факторы, формирующие социальную ситуацию в обществе, в конкретной отрасли, в организации, мы условно разделили на три уровня: общегосударственный (экономика страны, политика, изменения в законодательстве, демографическая ситуация); отраслевой (уровень взаимодействия компании с партнерами, конкурентами, потребителями, надзорными органами, местными властями); организационный (внутренняя жизнь организации, ее структура, коммуникации в организации, уровень развития компании и т.д.)

Факторы общегосударственного уровня влияют на деятельность организаций постоянно. Причем руководители, в свою очередь, не могут на них влиять - это условия, в которых необходимо осуществлять свою деятельность. Таким образом, эффективность руководителя на данном уровне связана с умением и способностью действовать в «предлагаемых обстоятельствах».

На отраслевом уровне у руководителя появляется больше возможностей для минимизации влияния отрицательных факторов, управления ими. На этом уровне большое значение имеют разработка и реализация руководителем стратегии организации.

Организационные факторы настолько тесно взаимосвязаны с деятельностью руководителя, что можно говорить о влиянии и организационных факторов на руководителя, и руководителя - на организационные факторы.

Таким образом, значимость внешних факторов для деятельности руководителя очевидна. Тем не менее в рамках нашего исследования особый интерес представляют социально-психологические факторы.

Вторая группа факторов - внутренние. Именно этим факторам посвящено множество исследований. К внутренним факторам относятся личность руководителя, его стиль управления, особенности построения взаимоотношений с людьми. Исследования, посвященные внутренним факторам, начали проводиться в США в начале XX в.

В данных исследованиях можно условно выделить три подхода.

Первый подход основывается на том, что эффективные руководители обладают определенным набором личностных качеств. Среди таких качеств можно отметить уровень интеллекта, знания, честность, инициативность, образование и уверенность в себе. Представителем этого подхода является RalphM.Stogdill. Исследуя личностные качества успешных руководителей, он обнаружил, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества. «Индивидуум проявляется как лидер, потому что он обеспечен способностями и характеристиками, которые признаны и одобрены членами группы» .

В современной научной литературе можно встретить критику такого подхода, поскольку он основывается на совокупности конкретных качеств как фактора эффективности руководителя, в то время исследователи находили эффективных руководителей, которые не имели «необходимых» качеств.

Несмотря на серьезные разработки теорий личности, ученые не получили ответ на вопрос о том, от чего зависит и как можно повышать эффективность деятельности руководителя. В поисках ответа на данный вопрос исследователи вышли «за пределы» личности и обратили свое внимание на поведенческие факторы.

В разработке поведенческого подхода большую роль сыграла социальная психология. Данный подход основывается на понятии «стиль руководства». М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури отмечают, что стиль руководства - это «привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации» . Среди исследователей, которые разрабатывали свои концепции эффективности руководителя в рамках данного направления, можно назвать Д. МакГрегора, Р. Лайкерта .

Последний подход, характеризующийся наличием связующего звена между внутренними и внешними факторами, - ситуационный. В своих исследованиях авторы, изучая факторы эффективности деятельности руководителя, классифицировали большое количество ситуаций на основе специально разработанных критериев.

Представителями данного подхода являются Ф. Фидлер, П. Херси и К. Бланшар, Т. Митчелл и Р. Хаус, В. Врум и Ф. Йет-тон .

Таким образом, анализ отечественных и зарубежных исследований подтверждает мысль о том, что важно учитывать как личностные и поведенческие факторы, влияющие на деятельность руководителя, так и социальный контекст.

Возникает закономерный вопрос о том, что такое эффективность и как ее измерить. Более того, как определить, что мы измеряем эффективность именно руководителя, а не его подчиненных. Ответы на данные вопросы достойны отдельных статей и дискуссий, в настоящей статье мы рассматриваем субъективное восприятие эффективности деятельности руководителя субъектами управленческой деятельности.

В 2006 г. нами было проведено исследование эффективности деятельности руководителя на промышленном предприятии деревообрабатывающей отрасли.

Цели исследования состояли в получении информации для разработки индивидуальных программ развития руководителей предприятия; определении критериев эффективности деятельности руководителей для разных субъектов управленческой деятельности.

Методика исследования основывалась на следующих методологических положениях относительно деятельности руководителя и факторов, влияющих на ее эффективность:

1. Эффективность деятельности руководителя зависит от совокупности внутренних и внешних факторов.

2. Внутренние факторы - профессиональные и личностные компетенции руководителя.

3. Внешние факторы - это факторы окружающей действительности: характеристики места работы, системы управления, организационной структуры и т.д.

Для того чтобы провести исследование факторов, влияющих на эффективность деятельности руководителя, мы использовали модель, применяемую при стратегическом планировании деятельности организации. Распространенным методом стратегического планирования является SWOT-анализ (акроним следующих слов: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности), Threats (Угрозы) ).

Методика SWOT-анализа была адаптирована нами для исследования факторов, влияющих на эффективность деятельности руководителя. Сбор информации был организован по методу «360 градусов».

Исследование включало в себя несколько этапов. На первом этапе проводилось интервью с руководителем. На втором - интервью с непосредственными подчиненными на основе той же схемы, что и с руководителем. После анализа данных, полученных в результате интервью с руководителями и подчиненными, был реализован третий этап, который заключается в предоставлении обратной связи руководителю, совместном обсуждении результатов и разработке программы развития, направленной на повышение эффективности руководителя.

После проведения интервью у нас получилось четыре массива данных:

1) сильные стороны руководителей, их внутренние ресурсы;

2) слабые стороны руководителей, ограничения;

3) факторы внешней среды, помогающие эффективно осуществлять деятельность (положительные внешние факторы);

4) факторы внешней среды, мешающие эффективному осуществлению деятельно -сти (отрицательные внешние факторы).

В целом, можно отметить, что факторы, которые положительно влияют на эффективность деятельности руководителей, лежат в пределах организации, хотя если подчиненные ограничивают эти факторы непосредственно предприятием, то руководители склонны рассматривать организационные факторы на уровне группы компаний. Для руководителей и подчиненных важными факторами, относящимися к категории «предприятие», являются профессионализм команды руководителей, уверенность в своевременной и компетентной помощи коллег. Факторы, относящиеся к категории «группа компаний», помогают руководителям проводить переговорные процессы.

Среди факторов, мешающих эффективному осуществлению деятельности, для руководителей наиболее негативными являются факторы из категорий «отраслевые», «общество и государство», а для подчиненных - факторы из категории «предприятие».

□ Руководители

□ Подчиненные

Рис. 1. Соотношение положительных внутренних факторов

Возникает противоречие, поскольку для подчиненных факторы из категории «предприятие» оказывают как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность руководителя. Основной массив проблем, которые, по мнению подчиненных, оказывают влияние на эффективность работы руководителей, связан с текучестью кадров, недостаточным финансированием производства и проблемами во взаимодействии между различными управленческими уровнями и подразделениями на предприятии.

Таким образом, к первоочередным проблемам, с которыми руководителям необходимо эффективнее справляться (если невозможно устранение этих трудностей), относятся взаимодействие с надзирающими органами и местными властями, несовершенство законодательства, демографическая ситуация, которая выражается в сокращении притока молодых работников.

Внутренние факторы эффективности деятельности руководителя можно отнести к нескольким категориям: знания, умения, опыт, поведение, личностные качества.

При анализе положительных факторов эффективности деятельности руководителей подчиненные и сами руководители в первую очередь говорят об умениях и личных качествах. Умения руководителя напрямую связаны с деятельностью, а личные качества проявляются, прежде всего,

во взаимоотношениях с подчиненными и коллегами (рис. 1).

По мнению руководителей, основными умениями, помогающими эффективно решать задачи, являются умения общаться и принимать решения. Среди личных качеств необходимо отметить коммуникабельность, а также внимательность руководителя по отношению к подчиненным. При этом основные знания, необходимые руководителю, касаются производственной сферы и деятельности функционального подразделения.

По мнению подчиненных, основными умениями руководителя являются коммуникативные умения: вести переговоры, организовывать работу людей и принимать решения. Среди личностных качеств больше всего способствуют эффективности коммуникабельность и настойчивость. Поведение эффективного руководителя, по мнению подчиненных, характеризуется готовностью и способностью помочь своим сотрудникам.

Отрицательные внутренние факторы -те личные и профессиональные особенности руководителя, которые препятствуют эффективному осуществлению деятельности, и отсутствие умений и знаний, необходимых получить. На рис. 2 видно, что руководители и подчиненные уделяют большое внимание сфере знаний и эмоционально-поведенческой сфере.

□ Руководители н Подчиненные

Рис. 2. Соотношение отрицательных внутренних факторов

По мнению руководителей, более всего им не хватает финансовых знаний, некоторых умений, таких как умение делегировать задания, систематизировать свою деятельность, проявлять требовательность; мешает в деятельности чрезмерно эмоциональное реагирование на некоторые ситуации.

По мнению подчиненных, руководителям необходимо получать дополнительные знания по управлению производством, новому оборудованию, финансам и управлению персоналом. Мешает эффективной деятельности чрезмерно эмоциональное реагирование на некоторые ситуации, а также некоторые личностные качества (забывчивость, вспыльчивость, непунктуальность, злопамятность, безотказность).

Результаты данного исследования нельзя обобщать для всех руководителей, поскольку на эффективность деятельности менеджеров оказывает влияние совокупность индивидуальных факторов и ситуативных факторов внешней среды. Кроме того, предложенная методика отражает наиболее актуальные для руководителей и подчиненных факторы эффективности. Мы предполагаем, что при изменении ситуативных факторов среды произойдет переоценка внутренних факторов. Руководи-

тели могут обнаружить новые области личного и профессионального развития. При изменении внутренних факторов, например получение новых знаний или умений, может измениться восприятие ситуативных факторов - переоценка угроз, открытие новых возможностей.

Литература

1. Fiedler, Fred E. Engineer the Job to Fit the Manager // Harvard Business Review; Sept./ Oct. 1965, Vol. 43. Issue 5. P. 115 - 122.

2. House, Robert J. A Path Goal Theory of Leader Effectiveness // Administrative Science Quarterly. Sept. 71, Vol. 16. Issue 3. P. 321, 19.

3. Kearns, Kevin P. From Comparative Advantage to Damage Control: Clarifying Strategic Issues Using SWOT Anaysis : http://www.openlibrary.acdi-cida.ru/ content//342/3.doc.

4. Likert, Rensis Management styles and the human component // Management Review. Oct. 1977. Vol. 66. Issue 10. P. 23.

5. McGregor, Douglas. The Human Side of Enterprise // Reflections. Fall, 2000. Vol. 2. Issue 1. P 6 - 15.

6. Stogdill, Ralph M. THE EVOLUTION OF LEADERSHIP THEORY // Academy of Management Proceedings. 1975. P. 4 - 6.

7. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 1997.

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.

РАЗМЕР . Теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы — 5 человек. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек.

По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более, чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.

В общем по мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению не согласующихся целей и к образованию клик.

СОСТАВ . Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов. По словам Майнера, когда «группы подобраны таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды».

ГРУППОВЫЕ НОРМЫ . Как было выявлено первыми исследователями групп в трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям.

С позиций организации можно сказать, что нормы могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы имеют противоположный эффект; они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организаций. Нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя — положительные нормы. Примером отрицательных норм служат такие нормы, которые поощряют неконструктивную критику компании, кражи, прогулы и низкий уровень производительности труда.

Один из исследователей провел классификацию групповых норм:

1) гордость за организацию;

2) достижение целей;

3) прибыльность;

4) коллективный труд;

5) планирование;

6) контроль;

7) профессиональная подготовка кадров;

8) нововведения;

9) отношения с заказчиком;

10) защита честности.

Руководителям следует выносить свои суждения о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что группа руководителей низового звена, которые считают правильным всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльности. Однако, на самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений. Подобное подавление важной информации чревато снижением эффективности решений.

СПЛОЧЕННОСТЬ . Сплоченность группы — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа — это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, — менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в не сплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации. Это было продемонстрировано в эксперименте на участке банковской сигнализации на заводе Хоторна.

Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

ГРУППОВОЕ ЕДИНОМЫСЛИЕ — это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности — держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение. Эта тенденция самоукрепляется.

Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

КОНФЛИКТНОСТЬ . Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Причины конфликта в малых группах и методы их разрешения во всех подразделениях организации одни и те же. Поэтому мы будем рассматривать их позже в последующих главах книги.

СТАТУС ЧЛЕНОВ ГРУППЫ. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта,чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. То же самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

РОЛИ ЧЛЕНОВ ГРУППЫ. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы. Эти виды поведения обобщены в табл. 15.1.

Большинство американских управляющих выполняют целевые роли, в то время как японские управляющие — целевые и поддерживающие роли. Обсуждая этот вопрос, профессор Ричард Паскаль и профессор Энтони Атос заявляют:

«Японцы чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных странах. И, что особенно интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия, взаимопомощи и преданности. На Западе лидеры рабочих групп склонны делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых ролей».