Менеджер в современном представлении — это лицо, занимающее постоянную должность, наделенное полномочиями и обладающее ответственностью в области по конкретным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.

Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно к:

• организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или целевых групп;
• руководителю () в целом или его подразделения;
• руководителю по отношению к подчиненным;
• администратору любого уровня управления, организующему работу, руководствуясь современными методами.

Спецификой труда менеджера является конечный результат его деятельности — принятое решение, организация реализации которого является содержанием труда менеджера.

Решение — осознанный вывод об осуществлении (или неосуществлении) каких-то действий. Необходимость принятия решений диктуется наличием заранее известных задач, а также появлением новых задач или возникновением проблем, требующих осуществления регулирования.

Конечный результат деятельности менеджера в разных странах специалистами по управлению оценивается по-разному (табл.4.1).

Таблица 4.1 Особенности конечного результата деятельности в менеджменте

Основные задачи менеджера на предприятии сводятся к управлению объектом с целью достижения целей организации (разработка организационной структуры управления объектом в соответствии с его целями):

• обеспечение функционирования подсистемы снабжения;
• обеспечение функционирования производственной системы;
• обеспечение функционирования подсистемы сбыта продукции;
• ОФ финансовой подсистемы;
• ОФ инновационной подсистемы;
• ОФ социальной подсистемы;

Типы менеджеров

Вертикальное разделение труда в менеджменте предполагает выделение трех иерархических уровней управления, которые определяют содержание труда менеджера (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Уровни управления

Менеджеры среднего уровня координируют работу менеджеров нижнего уровня и выступают связующим звеном между ними и высшим руководством. Они принимают решения в соответствии с содержанием задач внутренней среды организации (предприятия).

Менеджеры низового уровня организуют работу непосредственно подчиняющихся им рабочих или других работников. Они принимают оперативные решения в соответствии с конкретными задачами возглавляемого объекта.

Горизонтальное деление труда в менеджменте позволяет выделить линейных и функциональных руководителей.

Линейные руководители — это менеджеры, осуществляющие координацию деятельности подразделений в соответствии с целями и задачами своего иерархического уровня.

Уровень линейного руководителя определяется положением возглавляемого им подразделения в иерархической структуре организации (предприятия).

Функциональные руководители - это менеджеры, возглавляющие отделы и службы в иерархической структуре организации (предприятия), обеспечивающие возможность принятия решений линейными руководителями соответствующего иерархического уровня.

Уровень функционального руководителя определяется иерархическим уровнем линейного руководства, работу подразделения которого он обеспечивает.

Позволяет выделить в среде менеджеров фигуры:

• предпринимателя;
• бизнесмена;
• коммерсанта.

Предприниматель - основная фигура рыночных отношений, инновационная деятельность которой связана с постоянным материальным риском при организации нового предприятия или разработкой новой идеи, новой продукции или нового вида услуг, предлагаемых обществу в условиях неопределенности рынка.

Бизнесмен - субъект рыночных отношений, деловая активность которого связана с наличием капитала (не только в денежной форме) и направлена на решение задач, связанных с осуществлением операций обмена товаров и услуг между уже существующими рыночными структурами при использовании сложившихся в практике форм и методов свободной хозяйственной деятельности.

Коммерсант — самостоятельный экономический субъект рыночных отношений, специализирующийся на существующих в условиях рынка видах посреднической деятельности, удовлетворяющей потребности общества и конкретной личности.

Качества, необходимые менеджеру

Основные качества, необходимые менеджеру:

• мировоззренческая позиция:
  • наличие выработанной управленческой концепции;
  • желание обеспечить достижение хозяйственных и социальных целей организации;
  • умение позитивно воздействовать на людей, воспитывая личным примером;
• деловая компетенция:
  • обладать профессиональными знаниями в области рыночной экономики;
  • обладать опытом работы в сфере хозяйственной деятельности;
  • владеть современными методами менеджмента;
• административный талант:
  • проявлять предприимчивость в расширении сферы деятельности;
  • обладать опытом административной работы;
  • иметь высокий уровень культуры профессионального общения;
  • уметь осуществлять корпоративную поддержку;
• личностные качества:
  • генетическая предрасположенность к ;
  • обладать чувством внутренней свободы и готовности к риску;
  • критически оценивать свои достижения;
  • уметь гармонизировать ;

Мировоззренческая позиция - это социальное качество личности, обладающей нравственными установками, характерными для определенного вида деятельности.

Деловая компетенция - это качество личности, обладающей умением вести в условиях рыночных отношений.

Административный талант — это качество личности, обладающей организаторскими способностями, обеспечивающими реальную возможность доводить начатое дело до конца.

Личностные качества - это свойства личности, обеспечивающие деловую и психологическую поддержку социального окружения в процессе практической деятельности.

Требования, предъявляемые к менеджеру

В соответствии с этими уровнями к менеджерам предъявляются различные требования. Требования эти высоки для любого уровня менеджеров. В общем, линейные руководители среднего звена занимаются решением поставленных задач, низшего звена — устранением проблем, связанных с достижением целей, а высшего звена — постановкой общих целей. Таким образом, хотя и кажется, что ответственность распределена равномерно, больше всего ее лежит на руководителях высшего порядка. Так уж заведено, что если какое-то предприятие не удается, то винят во всем руководителя, а если фирма достигает успеха, то этот успех принадлежит исключительно сотрудникам данной организации.

Однако, можно перечислить общие требования, предъявляющиеся к менеджерам любого уровня. Итак, требования можно разделить на 6 основных блоков:

1. Знание специальности:

• - знание технологии производственного процесса и его функционирования;
• - знание теории менеджмента, основных законов и приемов;
• - знание общей экономической теории;
• - знание теории маркетинга;
• - а также общая эрудиция по специальности;
• - знание науки психологии (очень важно при работе с людьми);

2. Личные качества:

• - умение быть в форме;
• - выносливость в состоянии неопределенности и стресса;
• - выдержка в любой конфликтной ситуации;
• - коммуникативность;
• - умение слушать;
• - интуиция;
• - приспособляемость к ситуации;
• - восприимчивость критики, самокритичность;
• - уверенность в себе;
• - авторитетность;
• - стремление к успеху и готовность работать для этого;
• - возраст и внешние данные;
• - сила воли;

3. Личные способности:

• - умение убеждать, пробивать свои идеи (харизма);
• - умение распределять обязанности и давать четкие указания;
• - умение стимулировать и мотивировать работников;
• - легкость в общении, тактичность и дипломатичность;

4. Интеллектуальные способности:

• - ум и рассудительность;
• - творческий потенциал;
• - умение принять нужное решение;
• - логическое, структурное, системное мышление;
• - интуиция;

5. Рабочие приемы:

• - рациональность и системность в работе;
• - умение максимально концентрироваться;
• - умение принятия решений и снятия проблем;
• - самоменеджмент;
• - умение выражать свои мысли, вести переговоры;

6. Физические возможности:

• - активность и подвижность;
• - энергичность;
• - сила и здоровье.

Вариант 14

1. Перечислите принципы управления организацией, раскройте содержание и укажите их роль в менеджменте.

2. Назовите прямые и косвенные факторы внешней среды орга-низации, покажите их влияние на состояние организации.

3. Задача.

	Требуемые качества		Противопоказания
	основные	желаемые
1. Физический облик
2. Образование
3. Опыт работы
4. Специальные способности
6. Семейное положение
7. Социально-бытовые условия

4. Тест. Согласно теории менеджмента выделение функции управ-ления является результатом:

1. Перечислите принципы управления организацией, раскройте содержание и укажите их роль в менеджменте

А. Файоль (Классическая школа управления 1920-1950г.), сформулировал следующие принципы управления:

1. Разделение труда.

Повышение количества и качества производства при затрате тех же условий. Это достигается за счет сокращения числа целей. Результатом является специализация функций и разделений власти.

2. Полномочия и ответственность.

Делегирование полномочий каждому работающему, а там где есть полномочия, возникает и ответственность.

3. Дисциплина.

Дисциплина предполагает выполнение условий соглашения между рабочими и руководством, применение санкций к нарушителям дисциплины.

4. Порядок.

Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте.

5. Единоначалие.

Объединение действий с одинаковой целью в группы и работа по единому плану. Один непосредственный начальник.

6. Вознаграждение персонала.

Получение работниками справедливого вознаграждения на работу.

7. Централизация.

Правильное соотношение между централизацией и децентрализацией с целью достижения лучших результатов. Если решения принимаются на высшем уровне, то это централизация, если на среднем или низшем, то это децентрализация.

8. Стабильность персонала.

Высокая текучесть кадров является причиной и следствием плохого состояния дел. Посредственный руководитель, который дорожит своим местом, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

9. Корпоративный дух.

Гармония, единение персонала — большая сила в организации.

Принципы управления были созданы с целью грамотного и эффективного построения работы компании. Если следовать этим принципам, то они приведут организацию к успеху.

2. Назовите прямые и косвенные факторы внешней среды орга-низации, покажите их влияние на состояние организации

Поскольку факторы внешней среды имеют различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду на среду прямого и косвенного действия.

Факторы среды прямого воздействия:

Поставщики.

Разновидность и качество поставляемого сырья влияет на качество производимой продукции, соответственно цены закупаемого сырья будут влиять на стоимость конечного продукта.

Законы и государственные органы.

Трудовое законодательство, многие другие законы и государственные учреждения влияют на организацию. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить.

Потребители.

Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры может быть довольно значительным.

Конкуренты.

Это важнейший фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия хорошо понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, то предприятию долго не продержаться. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Факторы среды косвенного воздействия:

Технология .

Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить, и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Состояние экономики.

Руководство также должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала, так как при ухудшении экономической обстановки банки ужесточают условия получения кредита и повышают ставки процента. Также, при снижении налогов происходит увеличение массы денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать развитию бизнеса.

Социально-культурные факторы.

Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, и прежде всего, жизненные ценности, традиции, установки, влияют на организацию. От социокультурных факторов зависят способы ведения своих дел организациями. Например, общественное мнение может оказать давление на фирму, имеющую связи с порицаемыми в обществе организациями, группировками, возможно, и странами. От представлений потребителей о качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов розничной торговли и ресторанов. Результатом социокультурного воздействия на организации стало растущее внимание к социальной ответственности.

Политические факторы.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них - позиция администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Эта позиция влияет на такие действия правительства, как налогообложение доходов, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма рабочей силы, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы и т.п.

Отношения с населением.

Для всякой организации, как фактор среды косвенного воздействия, первостепенное значение имеет отношение к ней местного населения, той общественной среды, в которой организация функционирует. Организации должны прилагать целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с местным сообществом. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования школ и общественных организаций, благотворительной деятельности, в поддержке молодых дарований и т.п.

Международные факторы.

Внешняя среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Это обусловлено уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития отличаются в разных странах. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля эти различия должны приниматься во внимание.

3. Задача

1) основные требуемые качества, то есть те, в отсутствие которых работа не может быть выполнена на удовлетворительном уровне;

2) желаемые качества: преимущество должно отдаваться канди-датам, обладающим ими, при условии наличия у них других глав-ных качеств;

3) противопоказания: качества, автоматически исключающие кан-дидатов, подходящих по другим параметрам.

Используя таблицу, составьте личную спецификацию для одного из работников какой-либо службы.

Финансовый департамент. Сотрудник на должность заместителя гл. бухгалтера.

Перечень требований к должности	Требуемые качества		Противопоказания
	основные	желаемые
1. Физический облик	Аккуратность	Аккуратность	Неряшливость
2. Образование	Экономическое	Высшее экономическое	Курсы бухгалтера
3. Опыт работы	От 3 лет в должности заместителя гл. бухгалтера или бухгалтера	5 лет в должности заместителя гл. бухгалтера или бухгалтера	Опыт работы менее 3-х лет
4. Специальные способности	Знание «1С: Предприятие», способность принимать решения, воспринимать информацию и адекватно ее анализировать	Знание «1С:Предприятие», способность принимать решения, воспринимать информацию и адекватно ее анализировать, умение разрешать споры	Неумение работать с компьютером
5. Черты характера (темперамент)		Спокойный, вдумчивый, исполнительный	Конфликтность
6. Семейное положение			Дети до трех лет
7. Социально-бытовые условия		Проживание в районе местонахождения офиса или близлежащих районах	Иногородний

4. Тест

Согласно теории менеджмента выделение функции управ-ления является результатом:

а) усложнения технологии производства товаров;

б) горизонтального и вертикального разделения управленческого труда;

в) упрощения организационных структур управления;

г) расширения масштабов ведения бизнеса.

Список использованной литературы

1. Менеджмент: учебник / под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Вуз: Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники

Год и город: Зыряновск 2013

Введение 3

1. Общая характеристика организации ТОО «Мегаспорт» 5

2. Организация менеджмента на предприятии ТОО «Мегаспорт» 7

2.1 Анализ внешней и внутренней среды организации 7

2.2 Анализ существующей организационной структуры управления ТОО «Мегаспорт» 11

3. Предложения по совершенствованию организационной структуры управления ТОО «Мегаспорт» 19

Заключение 27

Список литературы 29

Введение

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина «управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Т.е. управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы.

Организация - сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, культура, традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Не понимая сущности организаций и закономерностей их развития, нельзя ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать современные технологии их деятельности.

Актуальность темы. В современных условиях развития рыночных тенденций в Республике Казахстан, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации управления производством.

В новых условиях наметились основные тенденции и концепции управления, предъявляющие новые требования к организации управления предприятиями, заключающиеся, главным образом, в совершенствовании системы управления в целом и организационной структуры в частности как одной из важнейших ее составляющих.

Необходимость изменения организационной структуры большинства отечественных предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для отечественных предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей.

Цель работы - исследовать функционирование менеджмента, а именно структуры управления организации в ТОО «Мегаспорт» и разработать предложения по ее совершенствованию.

Исходя из цели, в работе ставятся и решаются следующие задачи:

Дать общую характеристику ТОО «Мегаспорт»;

Провести анализ внешней и внутренней среды организации;

Предложить пути соверешенствования организационной структуры управления ТОО «Мегаспорт».

Общая характеристика организации ТОО «Мегаспорт»

ТОО «Мегаспорт» образовался в 2002 году в г. Усть-Каменогорске, ул. Мызы 16/1.

Товарищество создано на основе Законов Республики Казахстан «О товариществах». Товарищество является юридическим лицом. Трудовая деятельность на создаваемом предприятии осуществляется как самим собственником, так и гражданами на основе трудовых договоров. При этом им обеспечивается оплата и условия труда, а также другие социально-экономические гарантии, предусмотренные действующим законодательством.

Товарищество имеет круглую печать со своей эмблемой (наименованием), угловой штамп, собственные фирменные бланки и знаки обслуживания, может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. ТОО «Мегаспорт» свою деятельность осуществляет в следующих направлениях:

ТОО «Мегаспорт» - сеть спортивных магазинов для всей семьи с широким выбором качественных товаров для занятий спортом и активного отдыха.

В сети магазинов ТОО «Мегаспорт» представлены одежда, обувь, спортивное оборудование и инвентарь как всемирно известных производителей: Columbia, Nike, Reebok, Аdidas, Merrell, CAT, Kettler, Roces, так и более «бюджетных» марок: Outventure, Demix, Torneo, Denton и др.

Основной целью Товарищества является всестороннее удовлетворение потребностей заказчиков в ее продукции, товарах и услугах, реализация социальных и экономических интересов учредителя Товарищества, обеспечение его прибыли. Основной целью деятельности товарищества является извлечение дохода.

Для достижения указанных целей товарищество осуществляет следующие основные виды деятельности, не запрещенные законодательством: посредническая деятельность; коммерческая деятельность; другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством Респуб-лики Казахстан.

Уставный капитал товарищества может пополняться за счет дохода от хозяйственно-коммерческой деятельности, а при необходимости за счет дополнительных взносов учредителей. Имущество товарищества образуется за счет первоначального взноса учредителей в уставный капитал, дополнительных взносов, доходов от хозяйственной и коммерческой дея-тельности, а также за счет заемных средств и другого имущества, приобретенного или получен-ного товариществом в установленном порядке.

На основании Учетной политики ТОО «Мегаспорт» ведение бухгалтерского учета на предприятии осуществляется главным бухгалтером. В основе бухгалтерского учета предприятия лежит принцип начисления - доходы и расходы признаются в бухгалтерском учете и отражаются в финансовых отчетах по мере их поступления и возникновения. Порядок кредитования, оформления кредитов и их погашения регулируются правилами банков и кредитными договорами.

В частности, в кредитном договоре предусматриваются: объекты кредитования и срок кредита, условия и порядок его выдачи и погашения, формы обеспечения обязательств, процентные ставки, порядок их уплаты, обязательства, права и ответственность сторон по выдаче и погашения кредита, перечень документов и периодичность их предоставления банку, другие условия.

2. Организация менеджмента на предприятии ТОО «Мегаспорт»

2.1 Анализ внешней и внутренней среды организации

Для оценки окружающей среды необходимо использовать ситуационный анализ. В большинстве случаев оценки окружающей среды используется «SWOT (свот)-анализ» (первые буквы английский слов Strengths -сильные стороны, WeaKnesses- слабые стороны, opportunities-возможности и threats-

опасности, угрозы).

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Для того чтобы успешно выжить в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие возможности могут открыться необходимо для нее. Поэтому изучая внешнюю среду, концентрировать внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среды.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных с слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее -установление цепочек между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегий организаций.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

Решение о выборе стратегии является индивидуальным для каждой фирмы. Ее разработка и осуществление требует строжайшей дисциплины, творческого подхода и неустанных усилий, обеспечивающих выживание в конкурентной борьбе, которая пронизывает все решения компании при разработке стратегии. И это же обстоятельство очень часто заставляет компании разрабатывать агрессивные рыночные стратегии, которые направлены на завоевание новых рынков, новых сегментов покупательского спроса.

Разработанная стратегия всегда в дальнейшем конкретизируется в каких-то количественных величинах; при этом определяющее значение имеют аналогичные показатели у конкурентов.

На основе анализа внутренней среды разрабатывается SWOT-анализ для ТОО «Мегаспорт». Дадим характеристику одному из очень эффективных инструментов распределения по времени усилий, направленных на достижение стратегический целей организации. Для ТОО «Мегаспорт» выбор стратегии развития будет осуществлен после проведения «SWOT-анализа» окружающей среды на целевом рынке.

На основе данных таблицы была выбрана стратегия и укрепление существующего положения компании на освоенном рынке с последующим его расширением.Последнее должно произойти за счет завоевания потребителей у торговой марки ТОО «Лимпопо», имеющей схожие конкурентные позиции к торговой марке ТОО «Мегаспорт» на рынке аналогичных товаров.

Первым шагом для достижения стратегии является ликвидация пробелов по неполному стимулированию сбыта. Руководству ТОО «Мегаспорт» необходимо разработать и внедрить мероприятия по эффективному стимулированию сбыта. Этими действиями ТОО «Мегаспорт» повысит свои позиции поставщика продукции и расширит сбытовую сеть.

Вторым шагом проведение мероприятия по формированию новой ценовой политики, так как основным критерием при покупке товара в настоящее время является его цена. Снижение цены возможно за счет уменьшения издержек обращения компании и рационального уменьшения нормы прибыли.

На третьем шаге должен быть достигнут эффект от совместной работы с зарубежными производителями. Необходимо, исходя из желаний конечных потребителей, расширить ассортимент, выпускаемый товарной маркой «Адидас».

Таблица 1 SWOT-анализ окружающей среды ТОО «Мегаспорт»

Предприятия	Сильные стороны	Слабые стороны
ТОО «Мегаспорт»	1.Высококвалифицированный персонал 2. Стабильное положение 3. Высокое качество 4. Известность торговой марки 5. Отлаженная система сбыта 6. Стабильный спрос 7. Надежные поставщики	1. Высокие издержки обращения 2. Высокие цены
ТОО Лимпопо	1. Имидж торговой марки 2. Высокое качество	1. Высокая доля на рынке. 2. Зависимость от таможен-ного законодательства 3. Неорганизованный торговый процесс 4. Перебой с поставками
ТОО Адидас	1. Широкий ассортимент 2. Большая доля на рынке 3. Низкие цены	1. Низкое качество 2. Перебой с поставками 3. Менее квалифицирован- ный персонал
ТОО Спортлэнд	1 Широкий выбор продукции. 2 Предоставление услуг - доставки 3 Приемлемые цены.	1. Низкое качество. 2. Перебой с производством
ВОЗМОЖНОСТИ 1. Стабильный спрос на товары 2. Стабильная экономическая ситуация 3.Расширение товарного ассортимента		1. Высокий уровень конкуренции 2. Развитие отечественных производителей 3. Изменение предпочтений потребителей

Расширение ассортимента возможно за счет увеличения ассортимента товаров, выпускаемых под известными товарными знаками, это является неотъемлемым элементом для достижения цели фирмы .

Последним этапом действий должна стать агрессивная конкурентная кампания по расширению рынка.В результате должно произойти увеличение доли ТОО «Мегаспорт» на рынке аналогичных товаров. Параллельно ее реализации должна быть развернута рекламная кампания, раскрывающая преимущества продукции торговой компании ТОО «Мегаспорт» перед конкурентами.

Таблица 2 Анализ факторов внутренней среды предприятия снижающих конкурентный статус предприятия ТОО «Мегаспорт»

Агрегированные показатели	Детализированные показатели	Факторы, повышающие конкурентный статус	Факторы снижающие конкурентный статус
1.Пространственные ресурсы.	1.1 Торговая площадь.		Торговая площадь в аренде
2.Кадровые ресурсы.		Руководство фирмы обладает рыночным, стратегическим мышлением, способно воспринимать новые инновационные технологии.	Используется технократический подход к управлению
	2.2 Специалисты.	Имеется опыт работы.
	2.3 Рабочие.	Низкая текучесть кадров рабочих специальностей.	Низкий уровень компьютерной грамотности.
3. Информационные ресурсы.		Предприятие имеет свой сайт, который постоянно обновляется.
4.Финансы.		У предприятия достаточно собственных средств для ведения деятельности.
5. Система менеджмента.		Существует четкая иерархия. Формализованный документооборот, должн. инструкции для работников. Также существует четкая система планов и показателей.

Таблица 3 Экспертная оценка внутренней среды ТОО «Мегаспорт»

Агрегированные показатели	Детализированные показатели	Экспертная оценка	Вектор изменения
1.Пространственные ресурсы.	1.1 Земельный участок.
	1.2 Соответствия основных производственных зданий.
2.Кадровые ресурсы.	2.1 Руководящий состав организации.
	2.2 Специалисты.
	2.3 Рабочие.
3. Информационные ресурсы.
4.Финансы
5. Система менеджмента.

В целом профиль для деятельности предприятия ТОО «Мегаспорт» положительный, считаю, что руководитель должен обратить внимание на низкий уровень компьютерной грамотности работников.

2.2 Анализ существующей организационной структуры управления ТОО «Мегаспорт»

В организационной структуре должны быть чётко отражены все службы и подразделения, необходимые для эффективной деятельности. Также должно быть однозначно показано подчинение различных уровней принятия и исполнения решений, чётко определены связи между руководством организации и её секторами.

Организационная структура является основой для ведения документооборота в организации.

Коммерческий директор: ТОО «Мегаспорт» возглавляет коммерческий директор, назначаемый на должность собранием учредителей сроком на 5 лет. Коммерческий директор является исполнительным органом товарищества.

Исполнительный орган решает все вопросы деятельности товарищества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания учредителей.

Коммерческий директор:

Без доверенности действует от имени ТОО, представляет его интересы во

всех организациях и предприятиях;

Выдает доверенности на право представительства от имени ТОО, в том числе доверенности с правом передоверия;

Может возлагать часть своих полномочий на любого работника ТОО на время своего отсутствия по болезни, ввиду командировки или при других аналогичных обстоятельствах;

Издает приказы о назначении на должности работников ТОО, кроме главного бухгалтера, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

Заключает договора, распоряжается имуществом ТОО;

Утверждает штаты, должностные инструкции и другие документы;

Определяет перечень сведений, составляющих коммерческую тайну;

Осуществляет иные полномочия, не отнесенные Уставом к компетенции общего собрания участников ТОО.

Структурная схема ТОО «Мегаспорт» представлена на рисунке1.

Заместитель по хозяйственным вопросам:

Главной задачей завхоза является своевременный и качественный ремонт, а также проведение профилактических работ по поддержанию рабочего состояния офисного оборудования, инвентаря, мебели, электропроводки, осветительных приборов, системы водоснабжения, отопительной системы, канализации;

Своевременный и качественный ремонт, монтаж, регулировка, электротехнические испытания офисного оборудования и инвентаря компании;

Рисунок 1. Организационная структура управления ТОО «Мегаспорт»

Ведение учета производимых ремонтных работ и использованных запчастей с заполнением стандартных форм;

Составление актов при обнаружении поломок техники по вине сотрудников, пользующихся техникой, оборудованием;

Выполнение мелких ремонтных работ по поддержанию жизнеобеспечения офиса компании и других ее подразделений;

Выполнение разовых служебных заданий, поручений, указаний Коммерческого директора;

Бухгалтер:

На главного бухгалтера предприятия возлагаются следующие функции:

Осуществление бухгалтерского учета и отчетности на предприятии;

Формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации;

Оказание методической помощь работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа;

Обеспечение составления экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, расчетов по зарплате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения;

Контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации;

Произведение начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения;

Расчеты всех видов выплат работникам предприятия;

Оптимизация бухгалтерского учёта;

Начальник отдела продаж:

Выполнять план продаж;

Анализировать и систематизировать клиентскую базу;

Участвовать в организации и проведении выставок;

Контролировать внешний вид, состояние рабочих мест и дисциплину;

Устанавливать и контролировать отпускные цены, разрабатывать ценовую политику;

Осуществлять подбор сотрудников отдела;

Организовать эффективную работу сотрудников;

Маркетолог:

Проводит исследования основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции;

Осуществляет маркетинговые исследования, связанные с изучением сегментации рынка, анализом ценообразования и предпочтений потребителя, прогнозом продаж и каналов реализации, открытием новых рынков, оценкой эффективности рекламы, деятельностью конкурентов;

Анализирует потребности клиентов и границы ценообразования;

Принимает участие в разработке стратегии проведения рекламных мероприятий;

Организует разработку печатных рекламных материалов собственными силами или силами сторонних организаций, их тестирование, дает предложения по дизайну печатных рекламных материалов или исходную информацию для их разработки, контролирует пополнение запасов этих материалов. Ведет предварительную оценку разработанных сторонними организациями рекламных материалов;

Торговый представитель:

Планирует работу (посещения, встречи) с существующими клиентами, проводит с ними переговоры по сделкам купли-продажи, заключает договоры от имени предприятия;

Оказывает консультационные и иные услуги клиентам (помощь в составлении спецификаций на товар, помощь в демонстрации товара, предоставление рыночной информации о спросе на товары, др.);

Совершает сделки купли-продажи для предприятия, организует исполнение обязанностей по заключенным договорам (отгрузку/доставку товаров, расчеты, мерчандайзинг на торговых объектах, обеспечение должного уровня товарных запасов, др.);

Осуществляет контроль за исполнением клиентами своих обязательств по договорам купли-продажи (своевременной оплатой, приемкой товаров, пр.), выявляет причины нарушения клиентами своих обязательств, принимает меры по их устранению и предупреждению;

Проводит работу по выявлению и учету потенциальных покупателей (продавцов), изучает их потребности, консультирует по вопросам технических и потребительских характеристик товаров, организует для покупателей презентации товаров, иные рекламно-информационные акции (конференции, семинары, пр.), изучает деловую надежность новых клиентов;

Ведет и поддерживает базу данных о клиентах (адреса, объемы закупок/продаж, деловая надежность, финансовая состоятельность, требования к товарам, претензии по исполнению договоров, пр.);

Принимает участие в разработке маркетинговой стратегии и маркетинг-плана предприятия (по своему сектору рынка), участвует в конференциях, семинарах, совещаниях, проводимых руководством предприятия для торговых представителей;

Составляет отчеты об уровне дистрибуции товаров, объемах продаж, показателях продаж отдельных клиентов для применения поощрительных и стимулирующих систем работы с этими клиентами (предоставление особых скидок, реклама клиентов, пр.), составляет прогнозы дальнейшего развития данного сектора рынка;

Обеспечивает сохранность оформляемой документации по заключенным договорам;

Координирует работу мерчандайзеров, промоутеров (на торговых объектах клиентов), водителей, экспедиторов, пр.;

Заведующий магазином:

Обеспечивает условия сохранности товарно-материальных ценностей;

Контролирует рациональное использование площадей;

Ведет необходимую учётную документацию;

Доводит до сведения сотрудников магазина, касающиеся их приказы и распоряжения вышестоящих органов;

Проводит работу по повышению квалификации сотрудников магазина, выполняет функции менеджера;

Продавец:

Обслуживает покупателей, занимается непосредственно продажей продукции;

Изготовляет ценники;

Осуществляет работу с заказами (фильтрация‚ формирование‚ отправка поставщику), занесение информации в базу, заказ по каталогам, информирование заказчиков по телефону о поступлении протекции.

Как у любой организационной структуры у линейно-функциональной структуры управления есть свои достоинства и недостатки.

К достоинствам организационной структуры управления ТОО «Мегаспорт» относятся:

Четкое разделение труда (специалисты по продажам спортивного товара);

Иерархия управления;

Наличие стандартов и правил деятельности;

Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Основными недостатками можно назвать:

Развитие скорее «узких» специалистов - продавцов, нежели управляющих (менеджеров). Для ТОО «Мегаспорт» это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);

Структура «сопротивляется» расширению диверсификации деятельности;

Руководители ориентированы на рутинную текущую работу.

Сильные и слабые стороны организационной структуры можно отразить в таблице 4.

Таблица 4 Сильные и слабые стороны организационной структуры ТОО «Мегаспорт»

Сильные стороны	Слабые стороны
Функциональные подразделения помогают решать возникающие в ходе деятельности проблемы высшему руководству	Каждый отдел в определенной мере заинтересован в достижении своих целей, а не общей цели всего предприятия
Учитывает особенности торгового процесса (спортивное направление)	На практике не всегда наблюдаются взаимосвязи и взаимодействия на горизонтальном уровне
Каждый работник подчинен только одному руководителю (соблюдается принцип единоначалия)	Дублирование функций некоторыми функциональными подразделениями, невыполнение заявленных функций

Права и обязанности в управлении предприятием распределены четко, и зафиксированы в должностных инструкциях и других документах, регулирующих данную сферу. Практики уменьшения управленческих издержек на предприятии нет. Иерархияпозволяет организовать эффективное взаимодействие различных структурных подразделений по достижению целей развития предприятия.

Состав управления ТОО «Мегаспорт» количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы предприятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более высоким уровнем образования и квалификацией не требуется.

Предложения по совершенствованию организационной структуры управления ТОО «Мегаспорт»

В современных условиях процесс реструктуризации организации становится объективной необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособность предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытка обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

Проблемы реструктуризации для отечественных предприятий еще более злободневны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменение структуры существующего предприятия.

Каждое предприятие сегодня ищет свой путь реструктуризации и совершенствования структуры управления фирмой.

Основные методы изменения структуры управления следующие:

Диагностика действующей системы управления;

Организационной структуры предприятия,

Системы распределения полномочий,

Распределение сфер деятельности,

Анализ финансово-экономического положения,

Оценка социальной среды на предприятии,

Анализ стиля управления,

Работы главных блоков системы управления,

Мотивационных и коммуникационных процессов .

Реструктуризация - не только создание новых организационных структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, т.е. именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей.

Социологические исследования наряду с другими средствами позволяют достаточно точно, глубоко и всесторонне проанализировать сложившуюся обстановку на предприятии, морально-психологический климат, общий стиль управления, моральные ценности коллектива, уровень организационной культуры, взаимоотношения руководителей и подчиненных, качество мотивационных механизмов и многое другое. Их результаты являются своеобразным зеркалом, в котором отчетливо видны и достигнутые успехи, и имеющиеся недостатки. Более того, подобные исследования можно назвать одним из универсальных источников информации для руководителей и служб управления персоналом, они не только выявляют разного рода проблемы, высвечивая их, так сказать изнутри, но и показывают действенные средства для их разрешения.

Мощным интегрирующим и консолидирующим фактором на предприятии является разработка рыночной философии управления, которая включает миссию, базовые цели (принципы) и кодекс поведения работников предприятия, в литературе ее также называют организационной культурой.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только реализация, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи коммерческого директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Приемлемой моделью для ТОО «Мегаспорт» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (рисунок 2). В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Рисунок 2. Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления или другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли.

Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками.

Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других. Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отдел, филиал, группу отделов, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры.

Основная задача новой организационной структуры - обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание отдела стратегического планирования, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

Отдел стратегического планирования подчиняется непосредственно коммерческому директору.

Его задачи:

Сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии;

Разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов;

Планирование и координация работы временных проектных структур.

Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.

В нашей модели организационной структуры управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление.

Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит ТОО «Мегаспорт» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

Значительное развитие необходимо получить финансово-экономическому отделу. В новой структуре полномочия бывшего помощника коммерческого директора по финансам - главного бухгалтера - будут расширены до финансового директора, которому будет подчинен развитый блок финансового менеджмента.

Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов - нехватка полноценной и оперативной финансовой информации приводит к запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из внимания руководителей.

Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности - снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях.

В блоке финансового директора введена должность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой системы финансового менеджмента в целях организации эффективного функционирования предприятия.

Широкой реструктуризации будет подвергнута важная сфера - работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но это только одна сторона.

Сегодня существенно меняется сам характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности.

Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая должна наполнить подразделения предприятия новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы.

Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ.

В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы.

Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно - сразу после исполнения.

Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и наименее затратным, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.

Заключение

В заключение работы можно сделать вывод, что сущность организационной деятельности состоит в том, чтобы создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.

Организовать - значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Функция организации деятельности включает в себя построение структуры, распределение заданий, функций, полномочий и ответственности среди подразделений (положение о подразделениях) и исполнителей (должностные инструкции). Эта деятельность должна иметь четкий целевой ориентир, например, повышение гибкости и адаптивности организационной структуры.

Таким образом, содержанием функции организации в управлении является:

• приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;
• подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Организационная структура управления предприятием - это система оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между людьми.

Анализ практического опыта организационной деятельности ТОО «Мегаспорт» в процессе рыночных отношений говорит о недостаточном понимании ими сущности новых целей, задач, стоящих перед хозяйствующим субъектом. В работе руководства были отмечены существенные недостатки, требующие оптимизации.

простой и гибкой и легче адаптироваться к новым экономическим условиям.

В результате анализа действующей организационной структуры управления ТОО «Мегаспорт» можно сделать следующие выводы.

Организационная структура предприятия не до конца отвечает современным рыночным условиям, требует доработки - развития рыночных блоков и повышения гибкости.

Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых проектных решений.

Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы продукции.

Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

Список литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 115 с.
2. Баженов Ю.К. Менеджмент организации: метод.рекомендации по подготовке и защите выпускных кваликафиционных работ / Ю. К. Баженов, В. А. Пронько. - М: Дашков и к, 2007. - 168 с.
3. Бобыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 2004. - 366с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 501с.
5. Демидова А.В. Исследование систем управления: конспект лекций / А. В. Демидова. - М: Приор-издат, 2005. - 96 с. - (В помощь студенту).
6. Дятлов А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: учебник для вузов / А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин. - М.: Альпина, 2007. - 400 с.
7. Кондратьев В.В. 7 нот менеджмента: настольная книга руководителя / Кондратьев В.В., ред. - 6-е изд., перераб. и доп. - М:Эксмо, 2007. - 832 с.
8. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007. - 304 с.
9. Костров А.В. Уроки информационного менеджмента: практикум: учеб.пособие / А. В. Костров, Д. В. Александров. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 304 с.: ил.
10. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 415 с.
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 2002. -702 с.
12. Новицкий Н.И. Сетевое планирование и управление производством: учеб.-практ. пособие / Н. И. Новицкий. - М.: Новое знание, 2008. - 159 с.
13. Никифоров А.Д. Управление качеством: учеб.пособие для вузов / А. Д. Никифоров. - 2-е изд., стер. - М.: Дрофа, 2006. - 719 с.: ил. - (Высшее образование).

Если Курсовая работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Министерство образования Московской области

Государственное бюджетное образовательное учреждение

среднего профессионального образования

«Московский областной профессиональный колледж инновационных технологий»

ОСП №2

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

ПРАКТИЧЕСКИЕ РАБОТЫ

(СПЕЦИАЛЬНОСТЬ 40.02.01)

Фрязино, 2016

Брыксина Н.М. Практические работы по менеджменту (специальность 40.02.01). УМК. Фрязино, 2015 г., 19 с.

Практическая работа №1 по дисциплине «Менеджмент» на тему:

«Использование принципов управления на практике»

Цель занятия: изучить принципы управления по А. Файолю и их применение на практике.

Задание:

Изучить и проанализировать производственную ситуацию «Форд вчера, сегодня и завтра».

Дать развёрнутый обоснованный ответ на вопрос:

Какие принципы управления (по А. Файолю) использовались Генри Фордом при управлении фирмой «Форд мотор»?

Сделать вывод о том, каким образом применение принципов управления помогает организации добиваться успехов.

Производственная ситуация «Форд вчера, сегодня и завтра»

Генри Форд был великим руководителем. Он представлял архетип авторитарного предпринимателя прошлого. Склонный к одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий теории и «бессмысленное» чтение книг, Форд считал своих служащих «помощниками». Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. На фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остаётся чёрным».

Форд сделал свою модель «Ти» настолько дешёвой, что её мог купить практически любой работающий человек.

Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 долларов, и платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени – 5 долларов в неделю. Так много людей купили модель «Ти», что в 1921 г. «Форд Мотор» контролировала 56% рынка легковых автомобилей и заодно почти весь мировой рынок.

Форд, как уже отмечалось, был несгибаемо жёстким, своевольным и интуитивным человеком. «Человек не должен шляться взад вперёд», – говорил Форд. Напротив, на каждого руководителя были возложены определённые обязанности, и дана была свобода делать всё, что необходимо для их выполнения.

В то время как «Форд Мотор» сохраняла верность чёрной модели «Ти» и традиции, согласно которой босс командует, а остальные выполняют, фирма «Дженерал Моторс» ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. Доля «Форд Мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг её руководителей сильно снизился. В 1927 г. Фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели «А». Это позволило «Дженерал Моторс» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив фирме «Форд Мотор» менее 10%.

Несмотря на жестокий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того чтобы учиться на опыте «Дженерал Моторс», он продолжал действовать по старинке. В следующие 20 лет фирма «Форд Мотор» едва удержалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротства её спасало только обращение к резерву наличных в 1 млрд. долларов, который Форд скопил в удачные времена.

Практическая работа №2 по дисциплине «Менеджмент» на тему:

«Принятие решений»

Производственная ситуация «Привычное место»

Компания «Сатурн» вот уже почти десять лет занималась издательской деятельностью. Все это время во главе фирмы стоял генеральный директор Иван Иванович, уже пожилой, но полный энергии и энтузиазма человека. В 1996 г. он создал это издательство, дав себе слово, что будет издавать только серьезную, научную литературу и никогда не издаст детектива. И это обещание самому себе он твердо держал на протяжении всего времени.

Книги издательства «Сатурн» нашли своего читателя, и многие институты обращались к Ивану Ивановичу с заказами на издание своих книг. Появились партнеры среди крупных издательств, которые поддерживали «Сатурн» и помогали ему оставаться на плаву. Но, несмотря на значительную поддержку, Иван Иванович всегда придерживался своих принципов и издавал только то, что считал нужным, и так, как хотелось ему, хотя со стороны партнеров были попытки навязать ему свое мнение. В начале своей деятельности Ивану Ивановичу удалось получить в аренду помещение на очень выгодных льготных условиях, пусть небольшое, но расположенное в центре Москвы, недалеко от метро. Помещение было оформлено по-домашнему и создавало теплую, непринужденную обстановку. Все сотрудники издательства чувствовали себя как дома, что хорошо влияло на работу и на атмосферу в коллективе. Необходимость задержаться на работе воспринималась без обид, а иногда и с радостью.

И вот приближалось 10-летие издательства. Все сотрудники, основная часть которых работала в издательстве с самого ее создания, с предвкушением ожидали праздника и уже планировали, как отметить столь знаменательное событие. Только Иван Иванович ходил задумчивый и неразговорчивый. После окончания очередного срока договора аренды потребовалось почти полгода, чтобы оформить все документы на пролонгацию. Получив проект договора, Иван Иванович обратил внимание на то, что срок аренды три года, а не пять, как было раньше. Причина была ему неизвестна, а исполнитель в Москомимуществе пожимала плечами и ссылалась на распоряжение «сверху».

И вот от достоверных источников Иван Иванович узнал, что готовится постановление правительства о приватизации всех помещений. Арендаторам предлагалось выкупить арендуемые ими помещения. В случае отказа помещения «пускались с молотка».

В одном из разговоров с директором крупного издательства Иван Иванович рассказал о своей проблеме. Директор с радостью предложил оказать финансовую поддержку для решения этого вопроса. Казалось бы, теперь все будет хорошо, деньги найдены, издательство сохранит свое привычное место. Но Иван Иванович чувствовал какую-то тревогу. Он понимал, что, если согласиться на эту помощь, ему придется считаться с мнением своего партнера. Время уходило, а предполагаемой суммы на выкуп помещения у Ивана Ивановича не было, да и не могло появиться. Потеря родного помещения все больше беспокоила директора «Сатурна».

Задание:

Изучить и проанализировать производственную ситуацию «Привычное место».

Сформулируйте проблему, с которой столкнулся директор издательства.

Определите альтернативы решения и оцените их, заполнив ниже приведенные таблицы.

Иван Иванович соглашается на предложение партнера

Плюсы:

Минусы:

Иван Иванович откажется от предложения партнера и будет искать другое помещение

Плюсы:

Минусы:

Издательство закроется

Плюсы:

Минусы:

Иван Иванович возьмет кредит в банке и выкупит помещение

Плюсы:

Минусы:

4. Какие критерии оценки альтернатив можно предложить?

Практическая работа №3 по дисциплине «Менеджмент» на тему:

«Деловое общение»

Деловая игра: «Проведение деловых переговоров»

Цели деловой игры:

1.Приобретение опыта делового общения.

2. Овладение социальными нормами формальной коммуникации.

3 Формирование положительной, атмосферы проведения переговоров.

4.Развитие навыков коллективного принятия решения в условиях конструктивного взаимодействия и сотрудничества.

Задание:

1. Изучить и проанализировать заданную ситуацию.

2. Подготовить аргументы в пользу своего предложения.

3. Предусмотреть контраргументы другой стороны и подготовиться к их отражению.

4. Достичь соглашения с представителями фирмы (НИИ).

5. Провести анализ результатов переговоров, отметив положительные и отрицательные стороны.

Практическая ситуация

Лаборатория НИИ Министерства обороны

Ваша лаборатория биологических исследований является одной из ведущих в крупном НИИ, принадлежащем Министерству обороны. В последние годы бюджет НИИ существенно уменьшился и Ваша лаборатория была вынуждена сократить часть персонала. Молодые сотрудники уволились по собственному желанию и зарегистрировали частную фармацевтическую фирму. В Вашей лаборатории остались заслуженные ученые, проработавшие здесь всю жизнь.

Два дня назад Министерство обороны сообщило НИИ о надвигающейся экологической катастрофе. Запасы химического оружия, захороненные на полигоне Сиреневый Бор, дали утечку. Удалось временно предотвратить выброс токсинов в атмосферу, однако через две недели прорыв газов неизбежен. Пострадает население крупного промышленного региона, вся территория которого станет непригодной для проживания на 15-20 лет. Ваши сотрудники, разрабатывавшие это оружие еще во время войны, знают способ эффективной нейтрализации токсинов с помощью специального абсорбента. Его важнейший компонент изготавливается из скорлупы "царского ореха". Этот орех собирают в единственной реликтовой роще на горном юге страны. На улице декабрь, никаких запасов этих орехов в НИИ нет, следующий урожай орехов будет собран только в сентябре. Заменить "царский орех" чем-либо другим невозможно.

Коллеги с юга сообщают, что один из тамошних предпринимателей закупил осенью и до сих пор имеет 120 кг "царского ореха". Этого количества вполне достаточно для изготовления нужных объемов абсорбента и полной нейтрализации токсинов в Сиреневом Бору.

Коллеги дополнительно сообщили, что Ваши уволившиеся сотрудники также начинают переговоры с предпринимателем о покупке всей партии орехов.

Ваши отношения с этими молодыми учеными весьма натянуты. Они судятся с Вашей лабораторией по поводу одного патента, заявку на который Вы подали после их увольнения. Для вас успех с абсорбентом крайне важен, т.к. позволит не только сохранить лабораторию, но и существенно увеличить ее бюджетное финансирование. Ситуация осложняется еще и тем, что денег на приобретение орехов у НИИ нет, а Министерство обороны не может выделить из своего урезанного бюджета более 120 млн. рублей. Вам понятно, что орехи будут проданы тем, кто больше заплатит.

Министерство обороны предложило вам встретиться для переговоров с Вашими бывшими сотрудниками из частной фирмы. Переговоры назначены на полдень...

Ваша цель: достичь соглашения с представителями фирмы.

Молодая частная фармацевтическая фирма

Ваша молодая частная фармацевтическая фирма разработала принципиально новый препарат для лечения заболевания, поражающего новорожденных. Эта совершенно не изученная, недавно возникшая болезнь головного мозга под названием ДИПС неизбежно приводит к смерти в течение двух недель.

Новый препарат, запатентованный Вами на родине и за рубежом, обеспечивает 100% извлечение новорожденных от ДИПС, а в малых дозах может быть использован для вакцинации будущих матерей. Никаких побочных явлений ваш препарат не вызывает. Он сертифицирован Министерством здравоохранения и рекомендован к незамедлительному производству.

Информация о Вашем успехе стала широко известна через средства массовой информации. Телевидение и газеты замучали Вас интервью. Это первый большой успех Вашей маленькой фирмы, костяк которой составили молодые ученые, еще три года назад работавшие в большом НИИ, принадлежащем Министерству обороны. Помимо научного признания, Вы рассчитываете не только вернуть кредит, полученный три года назад через Министерство здравоохранения (срок возврата истек месяц назад), но и получить солидную прибыль.

Два дня назад Министерство здравоохранения уведомило Вас о том, что в стране внезапно началась эпидемия ДИПС. Первые двести восемнадцать новорожденных госпитализированы, ожидается, что болезнь поразит 2 тысячи новорожденных. Зная о Вашем препарате, родители ночуют у Ваших дверей...

Эти события застали вашу фирму врасплох. Препарат производится из ядер «царского ореха», который собирают в единственной реликтовой роще на горном юге страны. Ваши запасы ореха полностью ушли на исследования. На улице декабрь, следующий урожай орехов будет собран только в сентябре. Заменить «царский орех» чем-либо другим невозможно.

Уже два дня Вы «висите на телефоне» и выяснили, что один из южных предпринимателей осенью закупил и до сих пор имеет 120 кг «царского ореха». Этого количества вполне хватит на лечение всех заболевших и на широкую вакцинацию будущих матерей. Вам также стало известно, что «царский орех» лихорадочно ищут бывшие коллеги из оборонного НИИ.

У Вас с ними весьма натянутые отношения. Мало того, что Вы были вынуждены уволиться из НИИ, Вы еще и судитесь с НИИ по поводу одного патента, в основе которого лежали Ваши идеи.

Ситуация Вас не радует еще и потому, что Ваша молодая фирма не может заплатить за орехи более 120 млн. рублей, которые Ваши сотрудники собрали «с миру по нитке». Вам понятно, что орехи будут проданы тому, кто больше заплатит.

Утром Вам позвонили из Министерства обороны и вызвали на переговоры с представителями того самого НИИ. Переговоры назначены на полдень...

Ваша цель: достичь соглашения с представителями НИИ.

Семинар по дисциплине «Менеджмент» на тему:

« Карьера как процесс личностного и профессионального развития человека»

Цель занятия : закрепление и расширение знаний по теме: «Управление персоналом».

Форма проведения : семинар.

Вопросы для обсуждения:

Личностное и профессиональное развитие человека в новых социально-экономических условиях. В чем заключается успех в профессиональной деятельности?

Раскройте стороны и уровни профессионализма .

Каковы психологические закономерности становления профессионализма?

Система управления карьерным процессом.

Понятие и этапы деловой карьеры.

Кадровый резерв предприятия.

Правила управления деловой карьерой.

Направления реализации внутриорганизационной карьеры, ее цели и задачи.

Роль карьеры в жизни руководителя.

Факторы, способствующие продвижению по служебной лестнице.

План карьеры руководителя и специалиста.

Изучение карьерного потенциала сотрудников.

Образование и карьера.

Женщина и карьера.

Управление карьерой как часть системы управления персоналом.

Деловая карьера: цели, этапы; факторы и стадии карьерного роста.

Управление служебно-профессиональным продвижением в организации.

Основные черты управления карьерой в организации (на примере конкретного предприятия)

Особенности деловой карьеры, ее планирования и развития на конкретном предприятии

Практическая работа №4 по дисциплине «Менеджмент» на тему:

«Разработка системы мотивации членов структурного подразделения на эффективное выполнение работ в соответствии с делегированными им полномочиями»

Практические задания

Опишите ситуации, в которых сегодня можно эффективно использовать мотивацию типа «кнута и пряника».

Какие способы мотивации лучше всего подходят для стимулирования:

быстрого выполнения задания;

риска;

изобретения;

самостоятельности в работе;

точности и актуальности;

новых идей?

Внимательно прочитайте описание практической ситуации и ответьте на вопросы.

Практическая ситуация

В середине 1990-х гг. в России стало очевидным: примитивные механизмы мотивации не работают, возможности простого материального стимулирования исчерпаны.

Характерным примером является история с медицинскими представителями. Именно в это время на российском рынке появились многочисленные частные фармацевтические компании, которые торговали медикаментами. Остро встал вопрос подбора персонала, имеющего соответствующую квалификацию. Развернув активную деятельность, фирмы набирали большой штат медицинских представителей, которые должны были содействовать продажам фармацевтических препаратов. Эти сотрудники, по сути, были продавцами. Основная задача такого работника заключалась в том, чтобы убедить врачей выписывать рецепты на предлагаемые ими лекарства, а аптеки - заказывать соответствующую продукцию.

Фармацевтические компании отбирали наиболее квалифицированных медицинских работников. Многие обладали учеными степенями, имели большую клиническую практику, могли говорить с врачами и провизорами на профессиональном языке. Новая работа гарантировала существенное (часто десятикратное) увеличение оклада, поэтому от соискателей не было отбоя.

Однако энтузиазм, на первых порах подогреваемый достойным материальным вознаграждением, спустя 3-4 месяцев сменился унынием, а через полгода-год у медицинских представителей начался период глубокой депрессии. Работа в качество продавца быстро надоела образованным, творческим людям.

Действительно, квалифицированные медики постепенно стали осознавать, что оставили интересную основную профессию, которой долго учились и в которой имели опыт работы. В результате начался отток таких специалистов из торговых компаний.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Насколько велика роль менеджера в создании системы мотивации труда персонала?

2. Какие факторы мотивации (кроме заработной платы) вам известны?

3. Анализируя изложенные причины снижения основного фактора мотивации - денег, предложите свой вариант комплексной системы мотивации труда для медицинских представителей фармацевтической компании. Каким образом менеджеры фармацевтических компаний могут сохранить квалифицированных специалистов?

Задание 4.

Для большинства из нас работа имеет жизненно важное значение как источник средств к существованию. В таком случае, почему управленческий персонал должен с таким вниманием относиться к проблемам мотивации служащих?

Тест «Определение степени мотивации личности к успеху»

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:

1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше

сделать быстрее, чем отложить на определенное время?

2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100%

выполнить задание.

3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.

4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю

решение одним из последних.

5. Когда у меня два дня подряд нет дел, я теряю покой.

6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.

7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к

другим.

8. Я более доброжелателен, чем другие.

9. Когда я отказываюсь от трудного задания, то полом сурово

осуждаю себя, так как знаю, что, выполняя его, я добился бы

успеха.

10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.

11. Усердие – это не основная моя мечта.

12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.

13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я

занят.

14. Порицания меня больше стимулируют, чем похвала.

15. Я знаю, что мои коллеги считают меня деловым человеком.

16. Препятствия делают мои решения более твердыми.

17. Во мне легко пробудить честолюбие.

18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.

19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.

20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.

21. Нужно полагаться только на самого себя.

22. В жизни мало вещей более важных, чем деньги.

23. Всегда, когда мне предстоит выполнить задание, я ни о чем

другом не думаю.

24. Я менее честолюбив, чем многие другие.

25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.

26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и

квалифицированнее, чем другие.

27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно

работать.

28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.

29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем

другим.

30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать

это как можно лучше.

31. Мои друзья иногда меня считают ленивым.

32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.

33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.

34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.

36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.

37. Когда я работаю вместе с другими, я достигаю больших

результатов, чем другие.

38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.

39. Я завидую людям, которые не очень загружены работой.

40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.

41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для

доказательства своей правоты я предпринимаю меры вплоть до

крайних.

Ключ.

Поставьте себе по одному баллу:

за каждый ответ «да» на вопросы

No 2, 3, 4, 5, 7. 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32,

37, 41;

и за каждый ответ «нет» на вопросы:

No 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39.

32 – 28 баллов.

У Вас очень сильная мотивация к успеху, Вы

упорны в достижении цели, готовы преодолеть любые

препятствия.

27 – 15 баллов.

У Вас средняя мотивация к успеху, такая же, как у

большинства людей. Стремление к цели приходит к Вам в форме

приливов и отливов. Порой Вам хочется все бросить, так как Вы

считаете, что цель, к которой Вы стремитесь, недостижима.

14 – 0 баллов.

Мотивация к успеху у Вас довольно слабая, Вы

довольны собой и своим положением. На работе «не горите»,

убеждены, что независимо от Ваших усилий все пойдет своим

чередом.