В жизни мы довольно часто используем слово «процесс» применительно к самым разнообразным ситуациям. При этом ни у кого не возникает вопрос: что такое процесс. Все мы воспринимаем это слово как само собой разумеющееся и понимаем его как логическую последовательность определенных действий или операций человека, направленных на получение конкретного результата. Этот термин у нас встречается неоднократно при изложении материала данного учебника.

Мы рассматриваем менеджмент, по крайней мере, в трех значениях: как людей, выполняющих работу по управлению, как область знаний об управлении и как процесс управления. Всем сегодня ясно одно: управление - это, прежде всего, процесс.

А что такое процесс управления? На данный вопрос будет получено столько ответов, сколько человек будет опрошено, и все они будут достаточно верными.

Однако таким разнообразием нельзя пользоваться, если мы хотим создать эффективный управленческий технологический процесс конкретной организации.

Процесс - это совокупность последовательных целенаправленных действий для достижения какого-либо результата.

Участниками процесса управления являются руководители, исполнители и контролеры.

Цель управленческого процесса - объединение усилий участников для достижения конкретного результата. Предмет управленческого процесса - информация, которую исполнители, контролеры и руководители используют в своей деятельности.

Средства осуществления процесса - это документы и различные средства приема, передачи, регистрации, хранения, обработки и выдачи информации.

Правильно спроектированный процесс управления делает организацию преуспевающей. А для того, чтобы этот процесс правильно проектировать, необходимо знать его внутреннюю структуру, взаимосвязи между отдельными этапами выполнения и их характеристики.

Известно, что процессный подход к управлению был впервые исследован представителем «классической школы» или научного менеджеризма Анри Файолем. Анализируя деятельность руководителей, он рассмотрел ее как процесс, подразделяющийся на отдельные стадии: планирование, организацию, координирование, контроль и мотивирование.

Со временем стало очевидно, что перечнем данных функций содержание процесса управления не исчерпывается. Если взять отдельно любую из функций, то ее выполнение также представляет собой процесс управления. Создается впечатление, что процесс управления состоит из отдельных процессов выполнения каждой конкретной функции.

Давайте разберемся. Действительно, для выполнения, допустим, функции планирования необходимо выполнить целый ряд последовательных процедур. Опять абстракция. Ведь планирование как процесс выполняется в отношении конкретного объекта и конкретной ситуации, и это верно. Каждый раз мы говорим о процессах управления, отличающихся друг от друга объектами, на которые они направлены, и временем их выполнения.

Рис. 5. Управленческий цикл

На наш взгляд, процесс управления необходимо связывать не с функциями, а с задачами управления. Как нам уже известно, каждая задача представляет собой управленческие действия, которые описываются целью, объектом управления, временным периодом ее решения, информационными параметрами (входом, выходом). В соответствии с данным ранее определением, «процесс управления» представляет собой логическую последовательность управленческих действий, т. е. задач управления, решение которых направлено на достижение конкретного результата, которым является цель. Таким образом, содержание процесса управления отражает логическую взаимосвязь решения задачи планирования, организации, учета, контроля, регулирования, анализа и стимулирования. Сочетание этих задач управления, решение которых направлено на одну конкретную цель, образует управленческий цикл (рис. 5.), или конкретный процесс управления.

Все процессы управления организацией, представленные в виде взаимосвязи задач управления, можно разделить на две большие группы: постоянные и периодические.

Постоянные процессы представляют собой функциональные области человеческой деятельности по достижению текущих целей. Например, процесс управления производством продукции. Такие процессы содержат определенные управленческие процедуры, порядок выполнения которых заранее спроектирован и описан в виде инструкции. Изменение содержания постоянных процессов происходит нечасто. Управленческие процедуры имеют стандартный характер и изменяются только при совершенствовании системы управления. Они описываются штатным составом задач управления, решение которых осуществляется по известному алгоритму. Для их решения используются известные методы.

Периодические процессы - это активная форма управления, вызванная появлением незапланированных, непредвиденных ситуаций, требующая выработки оперативных (часто разовых) управленческих воздействий. Эти процессы, как правило, направлены на разрешение нештатных управленческих ситуаций. Для выполнения управленческих процедур используются выработанные менеджментом правила, но использование этих правил представляет собой искусство управления. В разные моменты времени объектом внимания руководителя, осуществляющего периодический процесс управления, могут быть различные аспекты управляемой системы.

Как постоянные, так и периодические управленческие процессы имеют одну и ту же внутреннюю структуру, отличающуюся целями, предметом, средствами, содержанием выполняемых управленческих процедур и операций.

В процессе управления можно выделить элементы и управленческие процедуры.

Элементы процесса управления представляют собой управленческие категории, логическая взаимосвязь которых определяет следующие характеристики управленческой деятельности:

а) для чего выполняется процесс управления;

б) что явилось причиной возникновения процесса управления;

в) на что направлен процесс управления;

г) какой вид воздействия вырабатывается в процессе управления.

Исходя из сущности управленческой деятельности, рассмотренной нами ранее, можно выделить следующие элементы процесса управления:

· ситуация;

· проблема;

· решение.

Логическая взаимосвязь этих элементов представлена на рис. 6.

Цель определяет смысл выполнения процесса управления. Процессы реализуются для достижения цели. Процесс управления - это всегда целенаправленная деятельность участников. Конкретный результат человеческой деятельности - это цель. Следовательно, каждый процесс управления совершается для достижения какой-то определенной цели. Поэтому процесс управления предусматривает выяснение или постановку цели, ради которой он будет выполняться.

Рис. 6. Процесс управления организацией

Каждому из процессов управления присуща своя цель. Следовательно, цели относительно постоянные (неопределенный период времени) и периодичны. Неправильно поставленная цель делает процесс управления неэффективным, а да и вредным для успешной деятельности организации.

Цели в процессе управления должны иметь операциональный характер и преобразовываться в конкретные задачи и рабочие задания. Для каждой управленческой ситуации они являются ориентиром для концентрации необходимых ресурсов.

Ситуация представляет собой состояние управляемой подсистемы (для постоянных процессов) или отдельного объекта (для периодических процессов).

Ситуация в процессе управления возникает в результате появления отклонений деятельности управляемого объекта или влияния на объект факторов внешней среды, в которой работает организация. Ситуация может оказывать на организации управляемый конкретный объект положительное влияние, повышая эффективное или отрицательное, снижая ее. Например, резкое повышение спроса на продукцию предприятия позволяет повысить цену, и, наоборот, резкое снижение потребительского спроса на эту же продукцию вынуждает организацию вырабатывать меры, имеющие нежелательные тенденции. Ситуация - это определенное возмущение, которое является причиной возникновения процессов управления. Сложность и сфера воздействия ситуации (воздействие на крупную подсистему или отдельный объект) являются чиной возникновения постоянных или периодических процессов управления.

В менеджменте ситуация имеет одну очень важную особенность. Многочисленные ситуации, воздействующие на организацию взаимосвязаны. Одна ситуация влечет за собой множество других, прохождение катера вызывает волны на реке. Первый процесс управления, вырабатывающий реакцию на воздействие ситуации, вызывает явление других процессов управления, а те, в свою очередь, вызывают вые процессы, тем самым создавая постоянные управленческие цикль

Ситуации в процессе управления создают проблемы, которые должны быть разрешены менеджерами.

Проблема - это необходимость обоснования и выбора определенной позиции в разрешении возникшей ситуации.

Проблема предполагает выяснение основных противоречий между условиями работы организации, вызванными появлением ситуации, и условиями, требующимися для достижения организацией своих целей. Выяснение характера управленческой ситуации позволяет определить возможные направления деятельности менеджера по устранению возникших отклонений от достижения поставленной цели.

Направления деятельности связаны с перераспределением имеющихся ресурсов (материальных, людских, финансовых), т. е. определением необходимых ресурсов и их распределением.

Выбирая возможные направления выхода из создавшейся ситуации, менеджер обязан помнить о взаимосвязанности управленческих ситуаций. Поэтому при разрешении проблемы менеджеру необходимо использовать интегральный системный подход. Простого указания на то, какие элементы или факторы, вызвавшие ситуацию, сильнее всего влияют на успех организации, явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения той или иной цели организации.

Для этого необходимо установить взаимосвязь между данными элементами и выработать комплексную реакцию на устранение нежелательных воздействий.

Конкретно воздействие на ситуацию осуществляется через решение.

Менеджер в процессе управления выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников.

Решение - это заключительный и, пожалуй, самый ответственный элемент в процессе управления.

Решение предусматривает выбор наиболее эффективного варианта воздействия на возникшую ситуацию (имеются в виду переменные факторы, вызвавшие ситуацию), выбор конкретных, средств и способов, разработку конкретных управленческих процедур осуществления процесса управления.

Именно этот элемент приводит в действие человеческие, материальные и финансовые ресурсы. От того, какое будет принято решение, зависит эффективность выработанной управленческой реакции на воздействие, оказываемое возникшей ситуацией. Решение аккумулирует в себе удачные и неудачные стороны предыдущих элементов и обязано отфильтровать неэффективные направления деятельности управляемых объектов или действий менеджеров.

Каждый элемент процесса управления реализуется с помощью взаимосвязанных управленческих процедур. Можно выделить следующие управленческие процедуры:

· целеполагание;

· информационное обеспечение;

· аналитическая деятельность;

· выбор вариантов действий;

· реализация решений.

Целеполагание как процедура призвана обеспечить постановку конкретной цели (если цель не поставлена) или уяснение сущности цели, связанной с протеканием процесса управления.

Постановка цели осуществляется для постоянных процессов.

В этом случае цели выступают в качестве стандарта, меры, которыми измеряется выполнение работы.

В управлении организацией часто бывают случаи, когда процедура целеполагания протекает неосознанно, автоматически или элементарно.

Такие случаи имеют место во многих периодических процессах. Однако кажущийся автоматизм не означает, что менеджер осуществляет процесс управления и уяснения содержания цели. В данных случаях имеет место подсознательное уяснение цели, на достижение которой менеджер направляет процесс управления. Цель менеджеру известна, а возникшая ситуация не настолько сложна, чтобы менеджери смог сразу определить характер ее влияния. Поэтому создается впечатление автоматизма в осуществлении процесса управления.

Ни один процесс управления не может быть осуществлен без процедуры целеполагания. Управления без цели не существует, что вытекает из следствия 1 общего понятия управления.

Процедура целеполагания позволяет сделать следующее:

1. организовать и объяснить весь диапазон явлений, связанных с объектом, под системой или предприятием в целом;

2. предсказать поведение объекта, подсистемы или предприятия;

3. оценить разумность решений в момент, когда они еще не приняты;

4. проанализировать собственную работу менеджерам всех уровней в процессе управления и в результате улучшить ее.

Процедура целеполагания необходима и для уяснения сущности и содержания возникшей ситуации. Любая ситуация должна соизмеряться с целью, на достижение которой она может оказать влияние.

Информационное обеспечение представляет собой управленческую процедуру относительно предмета процесса управления - информации, адекватно отражающей характеристику цели и влияние возникшей ситуации на ее достижение.

Данная процедура включает операции по сбору необходимой информации, ее систематизации и обработке.

Аналитическая деятельность в процессе управления характеризует совокупность операций, связанных с оценкой состояния управляемого объекта, подсистемы или предприятия (в зависимости от вида процесса), поиском путей улучшения, либо устранения нежелательных воздействий со стороны возникшей ситуации. Анализируется также сама ситуация, причины ее возникновения и возможные последствия ее воздействия. Для этого используется собранная и обработанная информация о конкретной цели и факторах, создавших управленческую ситуацию. Аналитическая деятельность «обслуживает» все элементы процесса управления, предоставляя возможные варианты протекания процесса управления.

Выбор вариантов действий. Содержание этой управленческой процедуры зависит от сложности возникшей ситуации. Для выработки реакции на воздействие ситуации менеджеру необходимо определить наиболее адекватные варианты действий. Если проблема не представляет особой сложности, и была правильно оценена, то сделать выбор правильного решения сравнительно просто. Менеджер, обладая необходимой информацией, просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Но менеджеру приходится иметь дело не только с простыми ситуациями, но и с весьма сложными и взаимосвязанными ситуациями. В этом случае ему приходится принимать во внимание множество компромиссных вариантов, и если аналитическая процедура была выполнена недостаточно, то возможно, что ни одна альтернатива не может быть наилучшей. Бывают случаи, когда даже дополнительная аналитическая работа не дает удовлетворительных альтернатив.

В этих случаях менеджер вынужден принимать к исполнению ту альтернативу, которая является приемлемой, но необязательно наилучшей. Таким образом, процедура выбора альтернатив является обязательной в процессе управления, но она необязательно приводит к выбору только наилучшего решения.

Реализация решения. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Процесс управления заканчивается, если он оказал влияние на объект управления как результат конкретной работы исполнителя. Поэтому процедура реализации решения требует от менеджера не только принятия приемлемого решения, но и обязательной организации его исполнения, т. е. он должен привлечь к данному процессу конкретных исполнителей. Если это не будет сделано, то такой процесс управления не имеет реального смысла, и на его осуществление (выполнение предыдущих процедур) не стоит тратить ресурсы.

Обратная связь. П роцесс управления содержит, кроме перечисленных элементов, обратную связь. Роль обратной связи мы с вами уже рассматривали. Поэтому нам ясно, что сравнение полученного результата, от реализации выбранной альтернативы решения, с целью, ради достижения которой осуществлялся процесс управления, возможно только с помощью установления обратной связи. Методы установления обратной связи будут нами рассмотрены далее.

Здесь важно понять, что обратная связь позволяет менеджеру оценить результаты осуществленного им процесса управления и, в случае необходимости, скорректировать результат, пока организации еще не нанесен значительный ущерб.

Основу всех управленческих процедур составляет информация, передаваемая с помощью человеческой речи, документов или соответствующих технических средств. Поэтому информационное обеспечение необходимо при выполнении всех управленческих процедур. Предметом процесса управления является информация, которую менеджеры и исполнители используют для его осуществления.

Поменьше административного духа в деловой жизни,
побольше делового духа в административной жизни.

1.1 Архитектура системы управления

В процессе управления компания и её часть — система управления — образуют структуру, подчинённую вектору целей. Качество управления обеспечивается при этом двумя факторами:

• архитектурой структуры , т.е. функциональной нагрузкой её элементов (включая каналы коммуникаций) и упорядоченностью (организацией, иерархией) элементов в структуре;
• функциональной пригодностью самих элементов, входящих в структуру, для осуществления возлагаемых на них функций (своего рода «квалификационным» уровнем элементов).

Ошибки в построении структуры могут свести практически на нет высокую функциональную пригодность элементов структуры; поэтому при функционально пригодных (хороших в этом смысле) элементах, образующих структуру, ошибка управления тем не менее, будет вне допустимых пределов.

При разработке архитектуры системы управления компании необходимо учитывать, что компания представляет собой производственно-хозяйственную, социальную, экологическую систему. Такое определение объекта управления означает, что:

1. система управления компанией имеет многоцелевой характер;
2. цели управления имеют различную природу (производственную, экономическую, социальную, экологическую и техническую);
3. результатом деятельности предприятия являются эффекты различной природы, характеризующие степень достижения целей;
4. в системе управления необходимо осуществлять постоянное слежение за изменением целей и корректировать целеустремленность объекта управления;
5. ошибки в постановке целей неизбежно приведут к нарушению паритета целей и неоправданному расходу ресурсов;
6. развитие компании, как и производство продукции, является постоянным процессом и осуществляется в интересах достижения всего вектора целей;
7. корпоративные стандарты , регламентирующие систему управления и управленческие отношения, должны активно способствовать достижению объективных целей компании.

[ 1 ] компании, как по составу, так и по структуре, формируется на основе системы процессов производства продукта (хотя и видится иначе ). Эта система нанизывается на систему производственных процессов (функциональную структуру) и поддерживает их стационарный режим, своевременно реагируя на возможные отклонения. Помимо этого компания вынуждена поддерживать взаимодействия с внешней средой, стимулировать благоприятные условия во внешней среде для компании и своевременно реагировать на различные аспекты среды, результат , — дополнительные звенья (посты, подразделения и т.д.) в системе управления.

На достаточно больших предприятиях:

• Организация управления — это построение системы управления и поддержание её в работоспособном состоянии, в частности воспроизводство стандартов управления и организационное проектирование;
• — это процесс, протекающий в системе управления , несомый ею.

Т.е. организация управления и управление — два разных дела , которыми профессионально далеко не всегда могут заниматься одни и те же люди.

Инструмент руководства компании для достижения поставленных целей, путем воздействия на объект управления , при отклонениях процессов и производимых продуктов от заданного значения (по количеству, качеству и себестоимости), под влиянием внутренних изменений в компании и под влиянием внешних воздействий.

Представляет собой созданную до начала процесса управления, совокупность:

Устойчивость и качество процесса управления обеспечиваются архитектурой системы управления, которая остается стандартной (неизменной) в процессе управления и наличием внештатных рабочих групп, которые формируются по мере необходимости и могут формироваться для разрешения непредусмотренных форс-мажорных обстоятельств либо задач развития. В задачу рабочих групп входит выработка возможных управленческих решений, которые в свою очередь должны реализовываться административной структурой.

Система управления позволяет заранее предусмотренным — стандартным — образом реагировать на изменения во внешней среде и во внутренней организации объекта управления, а так же на изменения, вызванные самим процессом управления.

1.2 Стандарты управления

Кроме системы бюжетирования , одной из функций, которой является соединение различной операционной деятельности в компании в единую производственно-финансовую систему, роль такого рода «клея», объединяющего множество частных функций в одну целостность, выполняет корпоративная культура в целом, и в частности, — поддерживаемая в компании система стандартов .

В системе управления компании в процессе функционирования всегда имеет место большое число периодически повторяющихся функций, процессов и действий по принятию управленческих решений. При этом, как правило, существует масса разнообразных вариантов реализации одного и того же управленческого решения, процесса и множество всевозможных принципов и подходов к принятию аналогичных управленческих решений. В таких условиях, самопроизвольно и постепенно начинается формирование неких типовых моделей поведения системы управления — так называемых стандартов «де-факто» . При этом не всегда стандарты «де-факто» фиксируют желаемые для собственников и администрации компании свойства системы управления.

Период формирования таких стандартов может быть очень длительным, в ходе которого поведение системы управления компании при отсутствии типовых моделей будет характеризоваться сильным разбросом параметров своего функционирования. Другими словами, в одних и тех же ситуациях при равных условиях система управления может функционировать по-разному, часто непредсказуемо и далеко от наиболее эффективного варианта.

В соответствии с указанным, существует необходимость в оказании целенаправленных воздействий на процесс формирования стандартов управления в компании (управлять стандартизацией системы управления) посредством разработки, внедрения и использования неких оптимальных стандартных принципов, процессов, функций и инструментов управления.

С другой стороны, процессы, связанные с развитием компании, существенно актуализируют вопросы повышения управляемости децентрализованными, пространственно-распределенными подразделениями (дочерними компаниями, филиалами, представительствами). Уже сейчас многие крупные компании формируют и распространяют единые принципы ведения бизнеса, планирования и отчетности; стандартные требования к персоналу и шаблонные управленческие технологии, часто зафиксированные в корпоративных информационных системах.

Ощутимым преимуществом де-факто стандартов является относительная безболезненность их внедрения и использования, поскольку данный процесс реализуется постепенно (эволюционно). Однако процесс развития стандартов де-факто является неуправляемым со стороны администрации компании и может часто фиксировать нежелательные для руководства модели поведения компании, кроме того, период формирования таких стандартов достаточно длителен.

Поэтому существует потребность в воздействии на процессы воспроизводства стандартов управления через непосредственную их разработку.

Обыденное сознание часто отождествляет стандартизацию и унификацию и, стремясь к разнообразию, составляющему проявление красоты реальной жизни, возражает против стандартных решений разного рода во многих отраслях деятельности. Однако, По существу же лучший стандартизатор — Бог: около ста элементов Периодической таблицы создают основу всему многообразию, которое мы видим в жизни. И всё многообразие это — комбинаторика стандартных элементов и решений на разных иерархических уровнях.

Решение большинства задач, которые возникают в жизни компании, организация производства большинства продуктов в сфере деятельности компании, вполне могут быть решены комбинацией стандартных методов, это не требует ни привлечения дополнительных ресурсов, ни дополнительного обучения персонала.

Система стандартов позволяет согласовать деятельность различных подразделений, задать единые для всех требования к ее осуществлению, а так же формирует условия постоянной воспроизводимости этой деятельности с заданным результатом. Другими словами продукты производятся компанией СТАБИЛЬНО.

В то же время стандарт в зависимости от его уровня может оказывать как позитивное, так и негативное влияние на систему управления компании . Корректность выбора и установления уровня стандарта может повлечь различные эффекты в компании, и не любой стандарт управления имеет положительное действие, более того неверное установление стандартов может быть опасным для компании . Нельзя «занижать» требования в стандартах.

1.3 Стандартное управление

Администрирование тоже имеет свою типовую технологию, т.е. стандартный процесс по решению различных вопросов, возникающих в процессе работы.

Администрирование (управление) — это процесс, в котором рассматривается, как организовать или создать для какой-либо производственной деятельности следующие условия (или исправить недочёты в этих условиях):

• производственные площади;
• оборудование, материалы и инструменты;
• согласованное движение потоков (материальных, информационных, финансовых);
• скоординированную деятельность персонала;
• линии коммуникации; и так далее,

с тем, чтобы создавать продукт в нужном количестве, заданного качества и себестоимости, а также обеспечить оптимальную устойчивость этой деятельности.

Процесс администрирования (управления) , представляет собой адресное распространение функционально ориентированной информации по элементам управленческой структуры, неизменной в процессе управления .

СТАНДАРТНОЕ АДМИНИСТРИРОВАНИЕ означает, что применяется обычный порядок действий, который соответствует стандартам компании.

Например . Правильный способ завести автомобиль существует. Вы проверяете, есть ли в баке бензин, стоит ли автомобиль на нейтральной передаче. Вы включаете стартёр, поворачивая ключ зажигания. Подаётся бензин, и автомобиль заводится. Если изменить эту последовательность. Например, если автомобиль был на первой передаче, то он дёрнется и заглохнет. Тем не менее, автомобиль не заводится, и тогда вызывают механика. И механик обнаруживает, что либо нет топлива, либо не было включено зажигание.

Точно так же обстоят дела с любой стандартной ситуацией, которая у вас возникает в процессе работы, общения и т.д. Для нее тоже существует какая-то четко определенная, типовая последовательность действий для решения возникшей проблемы, определенного рода стандарт.

Существует способ сделать что-либо правильно. Правильные способы, которыми что-либо делается, называются ТЕХНОЛОГИЕЙ (алгоритмом). И самое главное, что этот способ четко определен и при соблюдении у каждого приводит к желаемому результату.

Для того чтобы различные сферы деятельности и подразделения компании, могли нормально существовать и развиваться, они должны иметь свою какую-то своеобразную технологию. А кроме этого, все должны знать эту технологию и ПРИМЕНЯТЬ. Примером может служить закон. Это тоже технология, принятая государством.

Для того чтобы быть хорошим руководителем или сотрудником, необходимо знать, как правильно делать что-то, быть способным применять то, что знаешь, и добиваться выполнения этого, быть способным исправить нарушения и вернуться к правильным действиям в стандартах.

Поскольку любая обширная сфера деятельности неизменно состоит из огромного количества отдельных действий, администрирование будет выглядеть сложным, если только вы не научитесь рассматривать один стандарт в единицу времени и приводить его в соответствие с другими стандартами .

Предмет управления кажется трудным только потому, что те, чья работа связана с администрированием, РЕДКО УСВАИВАЮТ ПРАВИЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ. Вместо этого они делают какие-то другие, странные вещи (из лучших побуждений), которые, когда их рассматривают в целом, складываются в бардак.

Критерием для любой системы стандартов является следующее: будет ли результатом выполнения этих стандартов слаженно работающая компания, которая производит ценный конечный продукт в нужном количестве при заданном качестве, и будет ли в результате их выполнения обеспечена устойчивость компании.

Действия в соответствии со стандартом (знание и применение наших процедур) являются общим знаменателем в каждом случае устойчивого развития подразделения или компании. Несоответствие стандарту (незнание и неприменение наших процедур) - общим знаменателем каждого случая краха.

Таким образом, если сотрудники компании, не знающие стандарт или пренебрегающие им и не применяющие его, ежедневно создают безумные ситуации, просто знайте: они пытаются завести автомобиль, приваривая крышку багажника или начищая шины!

Решение проблемы всегда и неизменно состоит в следующем: найдите стандарт, примените его и избавьтесь от всех действий, которые находятся не в соответствии со стандартом.

Обобщенный критерий эффективности администрирования должен давать возможность оценивать все виды организационных преобразований, а не только какие-то отдельные аспекты деятельности компании. Это позволяет придать всем бизнес процессам строго целевой характер и управлять компанией как единой системой.

Процесс управления — это воздействие на объект с целью изменения его состояния или формы.

Система управления делится на две подсистемы: управляемую и управляющую.
Управляющая подсистема выполняет функции управления производством. Она включает в себя аппарат управления со всеми работниками и техническими средствами. Управляемая подсистема осуществляет различные функции управления. В нее входят цеха, участки, бригады.

По функциональному признаку система управления подразделяется на подсистемы:

• техническую (машины и оборудование);
• технологическую (ряд процессов, стадий производства);
• организационную;
• социальную (единство социальных отношений);
• экономическую.

Система управления включает:

1. структурно-функциональную подсистему (реализует принцип единства структурных и функциональных элементов системы);
2. информационно-поведенческую подсистему (обеспечение действий необходимой информацией);
3. подсистему саморазвития (принцип самостоятельности, независимости развития отдельных элементов).

Субъект управления

Назначение субъекта управления — обеспечить свойство управляемости системы в целом.

Управляемость — способность системы воспринимать управляющее воздействие и реагировать на него соответствующим образом.

Субъекты управления — центры активности, центры ответственности.

Субъект управления — это руководитель, коллегиальный орган или комитет, осуществляющий управленческое воздействие. Руководителем может быть как формальный, так и неформальный лидер коллектива. В свою очередь, субъект управления может быть и объектом у правления (для вышестоящих руководителей).

Главная цель функционирования субъекта управления — выработать управленческое решение, которое обеспечивает эффективность функционирования системы в целом.

Цели субъекта управления рассматриваются на 2 уровнях:

1. на интегративном уровне — субъект управления функционирует для того, чтобы привести систему к поставленным перед ней целям, поэтому степень достижения целей системы в целом является критерием эффективности функционирования субъекта управления;
2. на локальном уровне (на уровне самой системы).

Требования к субъекту управления:

1. субъект управления должен реализовывать закон необходимого разнообразия (количественная сторона);
2. система управления должна иметь все те свойства и характеристики, которые присущи кибернетической системе (данные требования характеризуют качественную сторону):
   • единство;
   • целостность;
   • организованность;
   • эмерджентность.
3. субъект управления должен быть принципиально активным, который знает цели, знает пути их достижения и постоянно генерирует функции. Принципиально активная система состоит из активных элементов;
4. система управления должна быть всегда центром ответственности;
5. субъект управления должен быть законопослушным;
6. субъект управления должен быть более высокого социально-культурного уровня по отношению к внешней среде, чтобы быть способным адекватно реагировать на воздействие внешней среды и влиять на развитие этого уровня;
7. субъект управления должен иметь более высокий по отношению к объекту творческий и интеллектуальный потенциал.

В составе субъекта управления при рассмотрении аспекта элементов необходимо выделить следующие подсистемы:

1. система целей управления;
2. функциональная модель системы управления;
3. структурная модель;
4. информационная модель;
5. модель коммуникаций (системы отношений);
6. модель эффективности;
7. механизм управления;
8. операционная (технологическая) модель.

Объект управления

Объектом управления является социально-экономическая система и процессы, которые в ней протекают.

Объект управления — это отдельная личность или группа, которая может быть объединена в какое-либо структурное подразделение и на которую оказывается управленческое воздействие. В настоящее время всё больше распространяется идея партиципативного менеджмента, т.е. такого управления делами организации, когда в разработке и принятии наиболее важных решений участвуют все члены организации, в том числе и рядовые. В этом случае объекты управления становятся его субъектами.

Процесс управления в организации

Процесс управления — это определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путём преобразования ресурсов на входе в продукцию или услуги на выходе системы.

Процесс управления — это совокупность действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений.

Все процессы управления делятся на две группы:

1. постоянные процессы — представляют собой функциональные области человеческой деятельности по достижению текущих целей;
2. периодические процессы — это активная форма управления, вызванная непредвиденными ситуациями и требующая выработки оперативных управленческих решений.

Основные этапы процесса управления изображены на рисунке.

Создание и этапы процесса управления определяют его элементы:

Цель — каждый процесс управления осуществляется для достижения конкретного результата, цели. Цели в процессе управления должны иметь операционный характер и трансформироваться в конкретные задачи. Они являются ориентиром для конкретизации использования необходимых ресурсов.

Ситуация — представляет собой состояние управляемой подсистемы.

Проблема — это несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному.

Решение — представляет собой выбор наиболее эффективного воздействия на существующую ситуацию, выбор средств, методов, разработка конкретных управленческих процедур, осуществление процесса управления.

Стадии процесса управления:

1. постановка конкретной цели;
2. информационное обеспечение;
3. аналитическая деятельность — это совокупность операций, связанная с оценкой состояния управляемого объекта, поиском путей улучшения существующей ситуации;
4. выбор вариантов действий;
5. реализация решений;
6. обратная связь — осуществляет сравнение полученного результата от реализации решения с целью, ради достижения которой осуществлялся процесс управления.

Механизм менеджмента

Управление в организации осуществляется с помощью механизмов управления. Экономический механизм решает конкретные проблемы взаимодействия в реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности.

Механизм управления — это подсистема системы управления, назначение которой обеспечить свойство управляемости системы в целом.

Составляющие:

• методология (закономерности, принципы, политика, правила);
• органы, принимающие решения;
• исполнительные органы;
• выбранная точка воздействия;
• метод воздействия;
• защитные механизмы, которые встраиваются в любую систему (саморегуляторы);
• инструменты воздействия;
• обратные связи;
• центры ответственности и центры контроля;
• формы проявления влияния.

Экономический механизм менеджмента состоит из трёх уровней:

1. внутрифирменное управление;
2. управление производством;
3. управление персоналом.

Внутрифирменное управление :

• маркетинг;
• планирование;
• организация;
• контроль и учёт.

Принципы внутрифирменного управления:

• централизация в управлении;
• децентрализация в управлении;
• сочетание централизации и децентрализации;
• ориентация на долгосрочные цели развития;
• демократизация управления (участие работников в высшем звене управления).

Управление производством :

• проведение НИОКР;
• обеспечение развития производства;
• обеспечение сбыта;
• выбор оптимальной организационной структуры управления.

Управление персоналом :

• принципы подбора и расстановки персонала;
• условия найма и увольнения;
• обучение и повышение квалификации;
• оценка персонала и его деятельность;
• формы оплаты труда;
• взаимоотношения в коллективе;
• вовлечение работников в управление на низовом уровне;
• система мотивации труда работников;
• организационная культура фирмы.

Методы воздействия в менеджменте

Менеджмент рассматривает методы управления как совокупность различных способов и приёмов, используемых администрацией фирм для активизации инициативы и творчества людей в процессе трудовой деятельности и удовлетворения их естественных потребностей.

Главная цель методов менеджмента — обеспечение гармонии, органического сочетания индивидуальных, коллективных и социальных интересов. Особенностью методов как инструментов практического управления является их взаимосвязь и взаимообусловленность.

Методы менеджмента могут быть:

1. экономические;
2. организационно-распорядительные;
3. социально-психологические.

Экономические методы воздействуют на имущественные интересы фирм и их персонала. В их основе лежат экономические законы общества, рынка и принципы вознаграждения за результаты труда.

Организационно-распорядительные методы базируются на объективных законах организации совместной деятельности и управления ею, естественных потребностях людей в определенном порядке взаимодействовать между собой.

Организационно-распорядительные методы делятся на три группы:

• организационно-стабилизирующие — устанавливают долговременные связи в системах управления между людьми и их группами (структура, штаты, положения об исполнителях, регламенты деятельности, концепции управления фирм);
• распорядительные — обеспечивают оперативное управление совместной деятельностью людей и фирм;
• дисциплинарные — предназначены для поддержания стабильности организационных связей и отношений, а также ответственности за определенную работу.

Социально-психологические методы представляют собой способы воздействия на социальные и психологические интересы фирм и их персонала (роль и статус личности, группы людей, фирм, психологический климат, этика поведения и общения и т.д.). Они состоят из социальных и психологических и должны соответствовать морально-этическим и социальным нормам общества.

Функции управления

Функция управления — это вид трудовой деятельности человека, направленный на уравновешивание состояния организации с внешней средой, вступая при этом в систему управленческих отношений.

По этим признакам можно выделить две основные группы функций управления:

1. общие функции управления — это функции, которые определяют вид управленческой деятельности независимо от места её проявления;
2. конкретные функции — это функции, которые определяют направленность труда человека на конкретный объект. Они зависят от организации, направлений её деятельности. Конкретные функции управления возникают в результате горизонтального разделения труда.

К общим функциям управления относятся:

• планирование;
• организация;
• координация;
• мотивация;
• контроль.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации для достижения общих её целей.

Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий (подразделений), входящих в фирму. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку ресурсов, перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.

Организовать — значит создать некую структуру. Существует множество элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели.

Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение того, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права для использования ресурсов организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей.

Координация как функция менеджмента представляет собой процесс, направленный на обеспечение пропорционального и гармоничного развития различных сторон (технических, финансовых, производственных и других) объекта управления при оптимальных для данных условий трудовых, денежных и материальных затрат.

По способу осуществления координация может иметь вертикальный или горизонтальный характер.

Координация по вертикали приобретает значение субординации — подчинение функций одних компонентов другим, а в менеджменте — служебное подчинение младших старшим, что основывается на нормах служебной дисциплины. Задача вертикальной координации — организация эффективной связи и сбалансирование структурных подразделений и их работников различных иерархических уровней.

Горизонтальная координация состоит в обеспечении сотрудничества руководителей, специалистов и других работников подразделений, между которыми нет отношений подчинения. В результате достигается согласованное единство взглядов на общие задачи.

Мотивация — процесс побуждения себя и других к действию для достижения общей цели. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого значения, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. Поэтому задача данной функции заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и согласно плану.

Контроль — это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигала своих целей. Обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководителем. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесён серьёзный ущерб, достижение целей будет поставлено под угрозу.

Функции менеджмента, их классификация и взаимосвязь.

Тема 5. Функции и технология менеджмента

1. Функции менеджмента, их классификация и взаимосвязь.

2. Процесс управления организацией.

3. Технология процесса управления

При изучении данного вопроса студент должен обратить внимание на то, что управление – процесс, направленный на достижение целей предприятия. Этот процесс представляет собой последовательность управленческих действий по решению ряда конкретных производственных и социальных задач фирмы. Эти действия получили название управленческих функций. Слово «функция» латинского происхождения и означает выполнение, деятельность, обязанность. Функции управления можно определить как виды деятельности, необходимые для организации и руководства тем или иным объектом.

Функции менеджмента сформировались в процессе распределения и специализации труда, поскольку любые управленческие процессы на предприятии происходят на основе функционального распределения. Функции менеджмента отражают сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях управления.

Функции целесообразно классифицировать по признаку места в системе менеджмента:

1) общие функции менеджмента - функции, типичные для любого управленческого процесса, выполняемые органами управления всех организаций независимо от их назначения, форм собственности. Общие функции выражают содержание процесса управления в любой организации и не зависят от специфики объекта управления. К ним относятся: планирование; организация; мотивация; контроль; регулирование.

2) частные функции менеджмента - характеризуются особенностями реализации общих функций управления, и выполняются специалистами исходя из особенностей сферы деятельности и масштабов управления. Количество частных функций управления и их разновидности обуславливаются объемом функциональной деятельности, ее конечными и промежуточными результатами, глубиной разделения труда. К частным функциям относятся: управление коммерческой деятельностью, управление маркетингом, управление закупками, управление сбытом, управление персоналом и т.д.

3) объединяющая функция менеджмента – руководство – пронизывает все управленческие процессы в организации.

Процесс управления можно представить в виде совокупности как общих, так и частных функций управления. Каждую общую функцию управления можно представить как совокупность частных функций и наоборот.

Распределение функций на общие и частные является условным, поскольку они тесно переплетаются, взаимно проникая и дополняя одна другую (рис.5.1)

Рис. 5.1 - Взаимосвязь частных функций менеджмента

Общие функции менеджмента выполняются на любом предприятии, независимо от его назначения и особенностей деятельности. Содержание каждой общей функции управления определяется многими факторами и характеристиками фирмы. Прежде всего, от вышеперечисленных факторов, влияющих на элементы управленческой технологии. Конкретное изменение содержания общих функций управления проявляется в технологии выполнения конкретной функции. Таким образом, технологию менеджмента описывают как общие функции (характер управленческих действий), так и конкретные функции (объект, над которым совершается управленческое действие).

Общие функции управления характеризуют лишь определенные области управленческой деятельности (например, планирование, учет, контроль и т.д.) и не могут рассматриваться изолированно (отдельно) друг от друга. В процессе управления они, взаимодействуя, проникают друг в друга. Конкретное содержание управления проявляется только через задачи управления.

Дадим краткое представление о содержании общих функций менеджмента.

Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с разработкой комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения целей предприятия с учетом наиболее эффективного использования ресурсов.

Функция планирования следует из содержания процессов управления и представляет собой: набор действий и решений, предпринятых управленческими работниками, которые ведут к разработке стратегий по достижению организацией своих целей; разработку текущих и краткосрочных программ, политики, процедур и правил, объясняющих, каким образом должны быть достигнуты цели организации.

Организация – вид управленческой деятельности, направленный на формирование структуры управления организацией, установление в ней определенной системы связей и взаимоотношений, что дает возможность эффективно работать для достижения поставленных целей.

Функция организации вытекает из необходимости координации совместных действий людей в процессе достижения общих целей. Она включает следующие наборы действий:

§ обеспечение динамического равновесия внутренних процессов, протекающих между управляемой и управляющей подсистемами, т.е. соединение людей и средств производства;

§ установление отношений между организацией (предприятием) и внешней средой для обеспечения динамического равновесия;

§ организацию собственного производства, т.е. процесса превращения ресурсов в готовую продукцию;

§ организацию управляющей подсистемы;

§ организацию действий людей по выполнению других функций управления.

Именно последний набор управленческих действий определяет специфику функции организации. Она состоит в том, что это единственная функция, которая обеспечивает взаимосвязь и эффективность выполнения всех других функций управления.

Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации

В процессе мотивации устанавливаются и оцениваются неудовлетворенные потребности; формулируются цели, которые направлены на удовлетворения потребностей; определяются действия, необходимые для удовлетворения потребностей.

Контроль – это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными

Хорошо составленные планы и организация их выполнения совсем не гарантирует эффективное достижение результата. Процесс выполнения планов постоянно подвергается воздействию как внутренних, так и внешних факторов. Сопоставляя реально достигнутые результаты с плановыми, т.е. отвечая на вопрос: насколько мы продвинулись к поставленным целям, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу.

Регулирование – вид управленческой деятельности, направленный на устранение отклонений, сбоев, недостатков и др. в управляемой системе путем разработки и внедрения управляющей системой соответствующих мероприятий.

Данный вид деятельности направлен на то, чтобы организация сохраняла свою динамическую устойчивость, на поддержание и усовершенствование состояния, ее упорядоченности, поддержание связей между субъектом и объектом управления.

Рассмотренные общие функции управления не существуют сами по себе. Они проявляются как виды управленческой деятельности только при взаимодействии с частными функциями.

Частные функции обусловлены необходимостью управления сложной организацией. Они возникают вследствие горизонтального разделения труда человека. Такое разделение может быть проведено по назначению основных процессов, протекающих в организации.

На основе исследовании взаимосвязи функций происходит совершенствование управления. Формирование эффективной системы менеджмента. устранение лишних звеньев. Бюрократических преград. Преодоление сопротивления изменениям. Взаимосвязь частных и общих функций менеджмента можно проследить по таблице 5.1.

Общие функции являются абстрактными. Они превращаются в реальную управленческую деятельность лишь тогда, когда с их помощью происходит реализация частных функций менеджмента. Поэтому общие функции рассматривают как основу для осуществления любого управленческого процесса.

Таблица 5.1 – Механизм реализации частных функций менеджмента через общие функции (пример)

Частные функции менеджмента	Реализация частных функций менеджмента через использование общих функций
Управление отделом кадров	· Планирование работы отдела кадров. · Формирование организационной структуры управления отделом кадров и подбор работников необходимой квалификации. · Мотивирование работников отдела кадров. · Контролирование результатов работы (результатов подбора в организацию необходимых специалистов, оформление документации в соответствии с установленными законодательством нормами, эффективности мероприятий по повышению квалификации работников и др.). · Регулирование путем устранения выявленных в процессе контроля недостатков по управлению отделом кадров.
Управление сбытовой деятельностью	· Планирование реализации продукции. · Организация соответствующих служб, подразделений (отдела сбыта, отдела маркетинга и др.). · Стимулирование работников, занимающихся сбытовой деятельностью. · Контроль результатов сбытовой деятельности (объемов сбыта, объемов продукции на складах и др.). · Регулирование (устранение) выявленных в процессе контроля отклонений.

При изучении второго вопроса данной темы студент должен усвоить, что выполнение функций управления всегда требует определенных затрат времени и сил, в результате которых управляемый объект приводится в заданное или желаемое состояние. Это и составляет основное содержание понятия «процесс управления».

Процесс управления в простейшем своем виде представляет собой деятельность руководителя в подчиненном ему коллективе, посредством чего происходит соединение труда в коллективе. Такое соединение достигается не единичными актами, а непрерывным процессом управленческой деятельности, включающей не только текущие распоряжения руководителя, но и постоянные действующие регламенты и нормативы, с помощью которых он также осуществляет свое воздействие.

Участники процесса управления – руководители, исполнители и контролеры.

Цель управленческого процесса – объединение усилий участников для достижения конкретного результата.

Предмет управленческого процесса – информация, которую исполнители, контролеры и руководители используют в своей деятельности.

Средства осуществления процесса – это документы и различные средства приема, передачи, регистрации, хранения, обработки и выдачи информации.

Процесс управления обладает специфическими свойствами , каждое из которых оказывает влияние на формирование и развитие системы управления.

1. Динамичность проявляется в постоянном изменении процесса управления по направленности, проблематике, характеру течения, а также в динамичности взаимодействия его различных этапов и операций.

2. Устойчивость проявляется в возникновении определенных каналов протекания процесса управления, которые образуют естественную структуру системы менеджмента, закрепляемую в организационных актах.

3. Непрерывность отражает необходимость непрерывного осуществления деятельности по управлению торговым предприятием.

4. Цикличность проявляется в том, что процесс управления – это закономерная повторяемость основных этапов и стадий его непрерывного осуществления.

5. Дискретность проявляется в том, что во внутренних своих особенностях процесс управления протекает неравномерно.

Последовательно реализованный и завершенный процесс менеджмента образует управленческий цикл (рис. 5.2). При этом организация смоделирована как открытая система, которая имеет входы и выходы и состоит из управляющей и управляемой систем, которые тесно взаимодействуют, поскольку являются органично взаимосвязанными. Управляющую систему образуют элементы, которые обеспечивают процесс управления, управляемую – элементы, которые обеспечивают непосредственный процесс производственной, хозяйственной, коммерческой и других видов деятельности.

Процесс управления организацией охватывает несколько последовательных этапов:

1. Реализация функций менеджмента , к которым относятся все виды управленческой деятельности (планирование реализации товаров, управление разработкой новых технологий, организация кадровой работы, учет и т.д.). речь идет об управленческой деятельности на всех уровнях управляющей системы организации: руководителей организаций и их заместителей, начальников отделов, специалистов всех направлений (экономистов, технологов, юристов). Это означает, что сосредоточенный в управляющей системе аппарат управления в процессе управленческой деятельности должен выполнять свою основную задачу: создавать систему методов менеджмента - совокупность способов влияния управляющей системы на управляемую с целью обеспечения производственно-хозяйственной деятельности организации и получения конкретных результатов (производство продукции, оказание услуг и др.).

Рис. 5.2 – Графическая модель процесса управления

2. Формирование методов менеджмента как результатов реализации функций менеджмента . К ним относятся план сбыта, материальные стимулы к труду, ценообразование. Однако полученные методы менеджмента, как правило не могут осуществлять управленческое воздействие, поскольку они в большинстве случаев не приобретают формы административных рычагов. Для того, чтобы придать методам менеджмента действенное управленческое воздействие, необходимо их формализовать, т.е. превратить в управленческие решения.

3. Формализация методов менеджмента в управленческие решения . Особенность этого этапа состоит в создании механизмов трансформации методов менеджмента в приказы, распоряжения, указания и др. после этого управленческие решения (формализованные методы менеджмента) по каналам прямой связи поступают из управляющей системы в управляемую, осуществляя необходимое управленское воздействие, обеспечивающий выполнение хозяйственных операций, производство товаров, оказание услуг, достижение коммерческих, финансовых и др. результатов.

Если управленческие решения в управляемой системе срабатывают недостаточно (не выполняются, выполняются частично, выполняются с отклонениями), то информация о всех неточностях, недостатках по каналам обратной связи поступаем в управляющую систему (осуществляется процедура регулирования), в которой аппарат управления разрабатывает необходимые мероприятия.

4. Обеспечение управленческого воздействия на основе руководства . Руководство организацией – вид управленческой деятельности, который объединяет трудовые процессы всех работников, обеспечивает реализацию функций и формирование методов менеджмента, разработку и принятие управленческих решений, а также формализует воздействие управляющей системы на управляемую. Руководство является объединяющим фактором в структуре категорий менеджмента, поскольку определяет направления деятельности аппарата управления, эффективность управленческих решений, степень достижения целей организации.

Реализация этапов менеджмента сопровождается коммуникациями, т.е. процессами обмена информацией между работниками, подразделениями и другими организациями.

Цель: достижение желаемых результатов, которые необходимо получить хозяйствующему субъекту, исходя из выбранной концепции управления маркетингом (производственной, товарной, сбытовой, традиционной или социально - этической) и стратегии развития, включающих четыре целевых направления:

• 1)более глубокое проникновение на освоенные демографический и географический рынки со старой продукцией и услугами;
• 2)проникновение на новые географические и демографические рынки со старыми услугами;
• 3)разработка и производство новых товаров для старых, освоенных рынков;
• 4)диверсифицированное развитие, заключающееся в освоении производства новых продуктов и услуг для новых географических и демографических рынков.

Задачи: управления позволяет формулировать общие законы управления, а анализ и обобщение практики управления дает возможность, опираясь на эти законы, конкретизировать содержание управления в рамках науки управления.

Производственные подразделения предприятия-цехи, участки, обслуживающие хозяйства и службы (прямо или косвенно участвующие в производственном процессе), взятые в совокупности, составляют его производственную структуру.

Построение рациональной производственной структуры предприятия осуществляется в следующем порядке:

• 1. Устанавливается число цехов, участков предприятия, их мощность в размерах, обеспечивающих заданный выпуск продукции;
• 1. Рассчитываются площади для каждого цеха и склада, определяются их пространственные расположения в генеральном плане предприятия;
• 2. планируются все транспортные связи внутри предприятия, необходимые внешние коммуникации;
• 3. Намечаются кратчайшие маршруты передвижения предметов труда по ходу производственного процесса.

К производственным подразделениям относятся цехи, участки, лаборатории, в которых изготавливается, проходит контрольные проверки и испытания основная продукция, выпускаемая предприятием, комплектующие изделия, приобретаемые со стороны, материалы и полуфабрикаты, запасные части для обслуживания изделий и ремонта в процессе эксплуатации; преобразовываются различные виды энергии, потребляемые для технологических и иных целей и т.п.

Основная структурная производственная единица предприятия (кроме предприятий с бесцеховой структурой управления)-цех- обособленное в административном отношении звено, выполняющее определённую часть общего производственного процесса (стадию производства).

На крупном (среднем) предприятии цехи, как правило, подразделяются на четыре группы: основные, вспомогательные, побочные и подсобные.

В основных цехах выполняются операции по изготовлению продукции, предназначенной для реализации. Основные цехи обычно делятся на заготовительные, обрабатывающие и сборочные.

Вспомогательные или обслуживающие цехи: инструментальный, нестандартного оборудования, ремонтный, энергетический, транспортный.

Побочные цехи: утилизации и переработки используемых отходов, цехи ширпотреба.

Подсобные цехи изготавливают тару для упаковки продукции, печатают инструкции по её использованию.

Особую роль в производственной структуре предприятия занимают конструкторские и технологические подразделения. В них разрабатываются новые изделия, технологические процессы для получения этих изделий, проводятся экспериментальные и опытно-конструкторские работы.

В состав цехов входят основные и вспомогательные производственные участки.

Основные производственные участки создаются по технологическому или по предметному принципу. На участках, организованных по принципу технологической специализации, выполняются технологические операции определённого вида.

На участках, организованных по принципу предметной специализации, осуществляют не отдельные виды операций, а технологические процессы в целом. В итоге получают законченную продукцию для данного участка.

К вспомогательным относятся участки по текущему ремонту и обслуживанию оборудования; транспортная служба, мастерская по ремонту и поддержанию в исправном виде инструментов и др. При централизованной системе организации обслуживания и текущего ремонта на предприятии вспомогательные участки не создаются.

Вспомогательные участки создаются по тем же признакам, что и участки основного производства.

Функции структурных подразделений ООО ресторана “BuonoChibo”

• 1. Отдел бухгалтерского учёта: учёт и контроль на предприятии за расходом денежных средств, материалов, контроль отгрузки продукции, организация финансовой деятельности на предприятии и т.д.
• 2. Планово-экономический отдел: планирование производства, экономический анализ результатов работы предприятия.
• 3. Зал обслуживания: реализация продукции.
• 4. Инженерно-эксплуатационная служба: организация производства, контроль за ходом и сроком изготовления продукции, проверка качества выпускаемых изделий.
• 5. Отдел материально-технического снабжения: обеспечение полуфабрикатами и продуктами согласно производственной программе.
• 6. Цеха предприятия: осуществляют изготовление продукции согласно производственной программе, осуществляют текущий и капитальный ремонт оборудования.